بقلم - جاك زينجر وجوزف فولكمان:
تتمنّى مؤسسات كثيرة لو أنّ رؤساءها ينشؤون فرق عمل أكثر ابتكاراً. لكن ما الطريقة المحدّدة لقيامهم بذلك؟
في سياق تعاوننا مع شركة اتِّصالات، رصدنا 33 موظّفاً بلغوا أو تخطّوا الرتبة المئينيّة التسعة والتسعين في مجال الإبداع بالمقارنة مع نظرائهم، ومرؤوسيهم ورؤسائهم. ومن ثمّ أجرينا مقابلةً هاتفيّة مع كلّ من رؤساء الشركات ومع عدد من المسؤولين عنهم والموظّفين المرؤوسين منهم مباشرة والنظراء، وطلبنا منهم جميعاً إعطاء أمثلة ملموسة عن اعتبار ذلك الرئيس شديد الابتكار.
وظهرت عشرة أنماط سلوك مختلفة تميّزت بها هذه المجموعة، وهي مدرجة في ما يلي بترتيب تنازلي رهناً بأهمّيتها، وتبيّن أنّ هؤلاء الرؤساء:
- يتمتّعون برؤية استراتيجيّة ممتازة: من شأن أكثر الرؤساء فعالية في مجال الابتكار أن يصفوا بوضوح رؤيتهم للمستقبل، وقد سبق لأحدهم أن لفت قائلاً، بالكلام عن رئيسته: «لقد برعت في رسم صورة واضحة عن وجهة الشركة. أمّا نحن، فرحنا نعمل لبلوغ هذه الوجهة».
- يجعلون العميل محور اهتمامهم الرئيسي: إنّ الأمور التي كانت مثيرة للاهتمام بنظر العميل فحسب، باتت جذّابة بنظر هؤلاء الأفراد. وبالتالي، تواصلوا مع الزبائن وطرحوا عليهم أسئلة لا متناهية عن حاجاتهم ورغباتهم.
- يولدون جوّاً من الثقة المتبادلة: غالباً ما يتطلّب الإبداع مخاطرة، ولا تكون جميع الأفكار المبدعة ناجحة. وقد قام هؤلاء الرؤساء المبدعون بإرساء علاقات تعاون ودّية مع المبتكرين الذين عملوا لأجلهم، ووضعوا نفسهم في تصرّف الجميع. وقد عرف الزملاء أنّ رئيسهم لن يضحي بهم في حال ساءت الأمور.
- يُظهرون التزاماً لا يعرف الخوف بما هو الأنسب للمؤسسة والعميل. وبالتالي، أزيح إرضاء ربّ العمل أو أحد المسؤولين التنفيذيين من ذوي المناصب العالية إلى المرتبة الثانية لمصلحة فعل ما هو مناسب للمشروع أو الشركة.
- يؤمنون بثقافة تشجّع التواصل مع أصحاب المناصب الأعلى. وكان هؤلاء الرؤساء واثقين من أنّ أفضل الأفكار وأكثرها ابتكاراً منبثقة ممّن هم في مناصب صغيرة. وقد سعوا لإرساء ثقافة تطلق العنان للأفكار الجيّدة من كافة مستويات الهرم المؤسسي.
- يملكون القدرة على الإقناع: يبرع هؤلاء الأفراد إلى حدّ كبير في جعل الآخرين يتقبّلون الأفكار الجيّدة. وقد قدّموا الأفكار بحماسة واقتناع، وتبعهم أعضاء فريق العمل بملء إرادتهم.
- يبرعون في إرساء أهداف واسعة النِّطاق: تطلّبت هذه الأهداف من الموظّفين عدم التوقّف عند بذل جهود إضافيّة - إنّما إيجاد سبل جديدة لتحقيق إنجازات عند مستوى أعلى.
- يركّزون على السرعة: تمّ تفضيل التجارب والنماذج الأوّليّة السريعة على الدراسات المطوّلة التي تجريها لجان كبيرة.
- يتوخّون المصداقية في تواصلهم مع الآخرين: وُصف هؤلاء الرؤساء بأنّهم يُصدرون تعليقات صادقة، وفجّةً حتّى في بعض الأحيان. وقد شعر المرؤوسون أنّه بإمكانهم دوماً الاعتماد على أجوبة صريحة.
- يلهمون الآخرين ويشجّعونهم عبر تصرفاتهم: أفاد أحد المستجيبين قائلاً، «كي يبصر الابتكار النور، يجب أن يشعر المرء بالإلهام». وينبع ذلك من حسّ واضح بوجود غاية ومعنى في العمل الذي يتمّ إنجازه. تتماشى البيانات حول الملاحظات الشاملة للمجموعة مع تحليلنا لقادة شديدي الابتكار في مئات المؤسسات الأخرى على امتداد مختلف القطاعات حول العالم. ويشير ذلك، بنظرنا، إلى أنّ هذه الاستنتاجات تصف أفراداً شديدي الابتكار في جميع القطاعات، ومنتمين أيضاً إلى ثقافات مختلفة.
(يشغل كل من جاك زينجر وجوزف فولكمان منصب الرئيس التنفيذي والرئيس على التوالي في مجموعة «زينجر / فولكمان» التي تقدّم الاستشارات في مجال تطوير القيادة).
