كيف يكون نقاشك الموجَّه من البيانات صادقاً؟

بقلم - مايكل شراج:

إن كنت لأذكر أي سلوك مُرضٍ يسهم باستمرار، وفقاً لملاحظاتي، في تقويض القيمة الفعلية والمحتملة للبيانات والتحليلات، فهو السلوك القائم على التضليل الفكري الذي أتلمسه في مراجعات المشاريع، وقاعات اجتماعات مجالس الإدارة حول العالم؛ إذ يشيع التشويه المتعمد للحقائق، ويكثر إعطاء مواصفات مضللة، ويتم تحوير الوقائع والتفسيرات؛ وبالتالي تنطوي عروض «باوربوينت» على دعوات سامة إلى الغرق في الفوضى الكمية. علماً بأن المقياس الطاغي حالياً لتحقيق الفعالية على صعيد التحليلات يتمثل في «تقديم التبرير الفائز»، بدلاً من أن يقوم على استحداث أي نوع من الأفكار القيمة، أو المعطيات القابلة للقياس. فهل يمثل ذلك فشلاً ذريعاً في مجال القيادة؟ يمكنكم أن تراهنوا على ذلك.

أما العلاج لذلك فسهل ومثير للاهتمام، ومن الضروري أن يصر المديرون والمسؤولون التنفيذيون في سياقه، ولدى مواجهتهم خلافات جدية حول مسائل ذات أهمية، على تمكن الأشخاص التابعين لهم من الإقناع بالقضية التي يعرضها منافسوهم. وليست هذه وسيلة للتحايل أو تمريناً فكرياً، إنما إعلان عام عن الاستقامة في التصرفات. ولعل استعراض حجة تسببت بآراء متفاوتة، أو طرح مسألة شائكة، هي أمور بالغة الأهمية لإجراء نقاش صريح. علماً بأن الطريقة الوحيدة للتأكد من أن الحجج والأدلة التي قدمتها مفهومة من الطرف الآخر تتمثل بسماع استعراض واضح لهذه الحجج على لسان الأشخاص أنفسهم الذين عارضوك الرأي. ولا يعني ذلك أن حججك ستقنعهم، بل يؤكد أنهم أقدموا على بذل جهود فعلية لاستيعابها. وكذلك، يعتبر العكس صحيحاً؛ إذ إن أكثر الطرق ضماناً لتثبت أنك القائد في نقاش يقضي بتقديمك ملخصاً عن القضية التي يطرحها منافسك بطريقة تحثه على الموافقة على ما تقوله.

لقد دفعت بعدد كبير من المؤسسات للقيام بذلك، ولاحظت في كل مرة أن هذه الطريقة تسمح بالارتقاء بنوعية النقاش. ولا شك في أن السلوك الذي يرغمك على مناقشة الطرف الآخر لا ينشئ بالضرورة شعوراً بالتعاطف والمشاركة الوجدانية، لكنه يولد - في أغلب الأحيان - إقراراً بوجود أسباب فعلية للاختلاف. وتشير تجربتي إلى أن هذه الاعترافات تؤدي إلى احترام متبادل أكبر، وإلى نتائج أفضل من تلك التي تلي نقاشات يتقاتل فيها الإخوة، ويعتبر فيها تجاهل المنافسين وتشويه سمعتهم من أنواع السلوك المقبولة التي يتم التشجيع عليها.

في حال أطلقت شركتك حجة مهمة أزعجت الجميع، وأثارت حفيظتهم، إياك أن تشجع على التنازلات أو التعاون.

وبدلاً من ذلك، كن مصراً على سماع آراء أكثر المناصرين حماسة للطرفين حول قضية الطرف المنافس له. وشجع من هم الأفضل والأكثر فطنة؛ ليثبتوا إلى أي مدى فهموا بعضهم. وستندهش - ويندهشون معك - إزاء ما ستتعلمونه.

وإن لم يتمكنوا من ذلك - أو رفضوا القيام به - فستُفاجأ إلى أي مدى ستبدو البيانات والتحليلات، حتى الأفضل بينها، بعيدة كل البعد عن الموضوع.

- (مايكل شراج شريك بحث في مركز الأعمال الرقمية التابع لكلية «سلون» في معهد ماساشوستس للتكنولوجيا، وهو مؤلف «رهان جدي»)