خمسة كمائن عند اتخاذ قرارات حاسمة
يأتي وقت تتّخذ فيه الإدارات التنفيذية بمعظمها قراراً يرتهن به مصير الشركة. وفي بعض الأحيان، يكون قرارها هذا صائباً وتتأتى عنه نتائج إيجابيّة. إلا أنّ الأمور قد تسوء إلى حدّ كبير، في بعض المرات، جرّاء اتّخاذ قرار كبير.
يلعب الحظّ دوراً في تحديد مجرى الأمور. إلاّ أنّ دراستي لصنع القرارات على مستوى الإدارة العليا جعلتني أرى أنّ ما يحصل حقيقةً أكثر واقعية بكثير، وأن القرارات السديدة تنتج بصورة شبه دائمة عن الجهود الحثيثة المبذولة في مجال صنع القرار. وبالطريقة ذاتها، غالباً ما تكون القرارات التي تودي إلى الهاوية قد نتجت عن مواطن فشل على صعيدي الإجراءات والتنظيم. والواقع أنني عندما دخلت في كل تفاصيل القرارات، بالتعاون مع زملائي في شركة «بين أند كو»، اكتشفنا أن خمسة أخطاء فقط مسؤولة عن غالبيّة القرارات السيئة:
+ البحث غير الواقعي عن حلول سريعة: تكون مشاكل الشركات معقدة بمعظمها. إلا أن مسؤولين تنفيذيين كثيرين يريدون التوصّل إلى حلّ سهل وسريع لها – فيسعون لاعتماد إجراء بسيط يسمح بتخطي المنافسين، أو بتعزيز أداء المؤسسة بشكل سريع. وتُعتَبر إعادة الهيكلة خير مثال على ذلك، إذ إنّ نصف الرؤساء التنفيذيين تقريباً يعيدون هيكلة شركتهم في أول سنتين من توليهما لمنصب الرئاسة. ويشهد الكثيرون منهم، خلال تولّيهم سدّة الرئاسة، العديد من عمليات إعادة الهيكلة. ومع ذلك، يقتصر التحسّن الملحوظ في الأداء على أقلّ من ثُلث هذه المبادرات.
+ عدم الإعلان بوضوح عن حلول بديلة: ترتهن أعمال الشركة بالخيارات، علماً بأنّه لا يمكن القيام بخيارات مناسبة في غياب حلول بديلة جيدة. إلا أن المؤسسات بمعظمها لا تفصح بوضوح عن حلول بديلة أو تقيّمها، عندما تتّخذ قرارات كبرى. وفي المرة المقبلة التي يوصيك فيها أحدهم باعتماد مسار عمل محدد، اطرح عليه سؤالين بسيطين: «ما الحلول البديلة التي فكّرت فيها واستبعدتها؟» و»لماذا؟»
+ كثرة المشاركين في اتخاذ القرارات: يصعب اتخاذ القرارات ضمن المجموعات الكبيرة، لأنّ هذه الأخيرة تحول دون البحث ملياً في المسائل الحساسة، ولأن الشخصيات المختلفة تتدخل وتقدّم حججاً منطقية.
وبالتالي، عندما يُطلَب منكَ، في المرّة المقبلة، أن تشارك في اجتماع دعي إليه أكثر من 15 شخصاً، اسأل نفسك: «هل سنتمكّن فعلاً من اتخاذ قرارات هامة في هذا المنتدى؟»
+ عدم الالتفات إلى تكاليف الفرص البديلة: ليس قرار المباشرة في عمل جديد إلاّ شكلاً من أشكال القرارات العالية المخاطر. وثمة شكل آخر لها – غالباً ما تتأتى عنه تداعيات بالحجم الكبير ذاته – يتمثل بمواصل عمل قائم في الشركة.
وفي المرة المقبلة التي ستدرس فيها إمكانية مواصلة عمليات متعثرة، اسأل نفسك: هل من مكان آخر نستثمر فيه الموارد التي تستنفدها هذه العمليات؟»
+ التقليل من شأن التحديات على صعيديْ التنفيذ وإدارة التغيير: قلّما تقتصر التعقيدات المرتبطة بالقرارات العالية المخاطر على القرار بحد ذاته.
وفي هذا السياق، يشير بحث أجرته شركة «بين» مؤخراً إلى أن نسبة 12 في المئة فقط في التغيّرات الواسعة النطاق تُنفّذ بالشكل المطلوب.
أما السبب، فهو أن التغيّر صعب – وكلما كبر حجمه، زاد حجم المخاطر.
- (مايكل مانكيز شريك في «بين أند كومباني» اتخذ من سان فرانسيسكو مقراً له، وهو يترأس قسم ممارسات الشركات في القارتين الأميركيتين» ضمن الشركة).
