كيفيّة التعامل مع الانحيازات المعرفية

بقلم - موريس إيوينغ:

بات متعارفاً اليوم أنه في حال عانى كبار القادة انحيازات معرفيّة، ساد احتمال بأنّ تقوّض قراراتهم أداء الشركة إلى حدّ كبير. إلا أن القادة ليسوا أعضاء المؤسسة الوحيدين الذين قد يسيئون تقدير الأمور، حيث إنّ انعدام المنطق قد يكون أيضاً من أوصاف من هم بعيدون عن القيادة.

ولنأخذ مثلاً ما حلّ مؤخّراً بشركة «جاي سي بني»، التي عيّنت رئيسها التنفيذي رون جونسون، ومن ثمّ طردته بقسوة، بعد أن تردّى أداء الشركة، وبات من سيّئ إلى أسوأ في أعقاب التغيّرات الكبيرة التي أقدم عليها. ووجّه ناقدوا جونسون اتّهامات واضحة للرجل، الذي كان سابقاً من نجوم شركة «آبل»، فقالوا إنّه عانى، خلال فترة رئاسته، ثلاثة أنواع على الأقل على الأقل من خلل معرفيّ ، ومن بينها الثقة المفرطة بالذات (كونه لم يختبر إستراتيجيّة التسعير المحفوفة بالمخاطر التي طبّقها)، والصفة التمثيليّة (كونه حاول بالقوّة تطبيق نموذج البيع بالتجزئة، الذي اعتمدته «آبل»، في «جاي سي بيني»»)، والارتساء (لأنه تجاهل الانحيازات المعرفية المرتبطة بالتسعير في أوساط عملاء «جاي سي بيني»). بيد أنه تبيّن أنّ القوى العاملة التي ورثها جونسون في «جاي سي بيني» لم تكن أقلّ ذنباً، وعانت أنواع خلل خاصّة بها، بما يشمل: انحياز العزو الدفاعي (لأنها لم تقر بأن «جاي سي بيني» سفينة غارقة، قبل وقت طويل حتّى من وصول جونسون)، وتأثير دانينغ-كروغر (لأنه تعذّر عليها رؤية دور ها في إغراق تلك السفينة)، والانحياز للوضع الراهن (لرفضها الإقرار بضرورة إحداث تغيير).

ومن الضروري أن يتعمّق جونسون والقادة الجدد أكثر من قبل في نفسيّة الموظّفين الأقل مرتبةً. وفي ما يلي أربع خطوات تسلّط الضوء على كيفيّة تحقيق ذلك:

- قيّم الأهداف الشخصيّة للموظّفين: من الضروري أن يقرّ القادة بأن الأهداف الأكثر شيوعاً لدى الموظّف العادي تنطوي بطبيعتها على طابع شخصي أكبر، فيطلبون أموراً على غرار الأمن الوظيفي، والتعويض الجيّد، والتقدّم في المسيرة المهنية. ولا شكّ في أنّ اللجوء إلى الاستطلاعات المجهولة الهوية، والخلوات الحسنة التنظيم، وغيرها من المعدات التي من شأنها تحديد جدول مفصل عن هذه الأهداف، هو نقطة انطلاق هامة لتخطّي الانحيازات الناتجة عن المسارين غير المتوازيين بين قادة المؤسسات والأشخاص الذين يقومون بالعمل.

- حدد التوجه الرئيسي: حتّى لو لم نضع لائحة شاملة عن أكثر أنواع التوجهات شيوعاً في أوساط الموظفين، يكفي أن نقول إن الأهم من بينها على صلة بسوء فهم فريق العمل لكيفية ارتباط أهدافهم وأفعالهم بإستراتيجية الشركة. وإن اعتبر الموظفون أن الوجهة القائمة في الشركة ستؤدي إلى تلبية أهدافهم في نهاية المطاف (عندما لا يكون الأمر كذلك)، وأن اعتماد وجهة جديدة لن يوصلهم إلى أهدافهم (عندما لا يكون الأمر كذلك)، فسيبدأون بإظهار مقاومة وخمول، وتليها أنواع أخرى من التوجّهات.

- اسمح للموظفين بفهم المغالطات بطريقة منطقية: ما إن ترصد مواضع سوء الفهم لواقع الأمور، من الضروري جداً أن تثب علناً، بصفتك قائد، أن طرق التفكير هذه، في حال تمّ قبولها وتصديقها، لن تؤدي إلى تحقيق الأهداف الهامة - بما يشمل أهداف الموظفين العاديين. وعلى سبيل، قد يقيّم موظفوك الأمن الوظيفي ويدافعون عن الوضع الراهن. ولكن في حال كانت الوجهة الإستراتيجية الحاليّة ستوصل الشركة إلى كارثة (كما حصل بالنسبة إلى «جاي سي بيني» في الحقبة السابقة لرئاسة جونسون)، فسيكون عليك، كقائد، أن تثبت المغالطة في تقييم الوضع الراهن.

- قدّم إستراتيجية بديلة ستحقق هي التالية أهداف الجميع: بعد انتهائك من إثبات المغالطات، ستسمح لك المكانة التي اكتسبتها باجتذاب الموظّفين إلى جانبك، فيساعدونك على تحديد معالم إستراتيجية أفضل، وإطلاقها، وتنفيذها. ومن الضروري أن يكون الهدف من الإستراتيجية المذكورة تلبية أهداف قابلة للتحقيق في أوساط الموظفين - إلى جانب الأهداف التقليدية المرتبطة بالأداء المالي والتشغيلي. وعندما لا تكون الأهداف قابلة للتحقيق، من الضروري أن يكشف القائد بوضوح عن السبب، وعن المنطق الذي حال دون تحقيق بعض الأمور.

وتماماً كما تعلّم رون جونسون من تجربته الخاصة والقاسية، قد تؤدّي الانحيازات المعرفية في أوساط الموظفين الأقل مرتبةً إلى الفتك بالاستراتيجيات، وحتّى الأفضل بينها، في حال لم يتم الالتفات إليها. ولكن في حال رُصِدت في وقت مبكر، سيملك المسؤولون التنفيذيون فرصة أفضل لتخطيها.

- (موريس إيوينغ مسؤول تنفيذي ذو خبرة عالمية، ومؤلف كتاب سيصدر قريباً، بعنوان «عنصر القفز» The Leap Factor).