|
|
نظام المؤسسات الصحفية مرةً أخرى..
|
** في نظام المؤسسات الصحفية الجديد جوانب إيجابية كثيرة، وفيه ما فيه من جوانب القصور وهي كثيرة أيضاً..
** فالنظام الجديد يرسخ في مادة من مواده نَصَّاً لقيام مجلس لإدارة المؤسسة الصحفية، وهو ما أغفله النظام القديم..
** والنظام الجديد يلغي لجنة الإشراف على التحرير الوصاية!! التي وردت في النظام القديم، وهذا الإلغاء جاء على ما يبدو لتعذُّر قيام لجنة الإشراف بمسؤولياتها بسبب ازدواجية صلاحياتها مع مسؤوليات وصلاحيات رئيس التحرير..
** النظام الجديد أعفى المؤسسات الصحفية من شرط عضوية المؤسسة لكل من المدير العام ورئيس التحرير بخلاف ما كان يشترطه النظام السابق..
** كما أن النظام الجديد أجاز تعيين المدير العام دون الحاجة إلى موافقة وزارة الإعلام، وهو ما كان سائداً من قبل..
** والنظام الجديد اكتفى بالرفع عن رئيس التحرير المرشح إلى وزارة الإعلام لأخذ الموافقة عليه، بديلاً من الرفع للوزارة بأسماء ثلاثة مرشحين مثلما كان ينص عليه النظام السابق..
** في النظام الجديد نصوص تحمي الصحفي من إجراءات الفصل التعسفي، إذ إن فصله من عمله أصبح لا يتم إلا بتوصية مسببة من رئيس التحرير وموافقة من مجلس الإدارة..
** وفي ظل النظام الجديد أصبحت المؤسسات الصحفية القائمة حالياً تملك حق إصدار صحف إضافية بقرار من وزارة الإعلام ودون أن تكون هناك حاجة إلى الرفع بذلك إلى مجلس الوزراء بخلاف ما كان ينص عليه النظام السابق..
** والنظام الجديد عالج موضوع الازدواجية في عضوية المؤسسات الصحفية بأن منع الجمع بين أكثر من عضوية في أكثر من مؤسسة صحفية للعضو الواحد، أي أن تقتصر عضويته على مؤسسة صحفية واحدة وذلك تعديلاً لوضع كان قائماً..
** ويلاحظ في النظام الجديد اهتمامه بتنظيم المؤسسات الصحفية وفق أسس علمية، وذلك بأن ألزم المؤسسات بوضع الهياكل واللوائح المنظمة لسير العمل فيها، وهوما لم يطالب به النظام السابق..
** في النظام الجديد لوحظ عنايته بشؤون الصحفيين وخدمة مصالحهم وحقوقهم والرفع عنها لدى مختلف الجهات، يتضح ذلك من تبنِّيه لإقامة هيئة للصحفيين تمثل نشاطهم، وهي بمثابة جمعية أو اتحاد وإن اختلفت المسميات، وهو ما أغفلته اللائحة السابقة..
** النظام الجديد صاحبته لائحة تنفيذية، فسَّرت بعض بنوده وأضافت ما يتمشى مع أهدافه، فيما كان النظام السابق وحيداً وبلا لائحة تنفيذية..
** هذا عرض سريع لبعض إيجابيات النظام الجديد، وقد تعمدت أن أؤجل الحديث عن الثغرات التي وجدتها فيه، وهي ثغرات لا يمكن أن نخفيها، أو نفقد القدرة على وضع اليد عليها، غير أنني آثرت تأجيل الحديث عنها إلى حين، فمن حق هذا النظام أن يأخذ حقه من الوقت للتجربة والتطبيق قبل إصدار الحكم عليه، فقد أعطينا النظام السابق أكثر من أربعين عاماً، ومن حق النظام الجديد أن تتسع له صدورنا ولو لبعض الوقت.
++
خالد المالك
++
|
|
|
|
إن كنت مديراً:
نظِّم وقتك.. رتِّب مواعيدك..
حدِّد أهدافك.. تنجح
|
تشير إدارة الوقت إلى تلك العملية الهامة للغاية التي يقوم عن طريقها كل فرد بالتحكم في واحد من أهم الموارد المتاحة لديه (الوقت) بالشكل الذي يضمن الاستغلال الأمثل لكل دقيقة من وقته.
إن غياب مثل هذه العملية يمثل السمة الغالبة على الأفراد الذين لا يتمكنون من أداء المهام الموكلة إليهم إلا في اللحظات الأخيرة قبل مواعيدها المحددة؛ كما يتسم بها أيضا أولئك الأفراد الذين يهدرون كثيراً من وقتهم في عقد اجتماعات غير ذات جدوى، وبعضها مكرر لا يؤدي إلى إنجاز أي شيء؛ وتمر أيام دون أن يتمكن الفرد من تحقيق أي قيمة مضافة نتيجة لعدم إدارة الوقت.
وقد يفاجأ الفرد بأزمات لم تكن في الحسبان، إن البيئة الناجمة عن ذلك النمط من السلوك تنعكس آثارها السلبية على إنتاجية الفرد وأدائه وعلى قدرته على الإبداع والإنتاج.
في كثير من الأحيان، يكون فشل الفرد في إدارة وقته بشكل جيد عرضاً من أعراض ثقة مفرطة بالنفس من جانبه. ونظراً لأن العاملين نادراً ما يقومون بهذه العملية أثناء أداء المهام الموكلة إليهم، فإن القائمين على عملية تقييم الأداء لا يدرجون عملية إدارة الوقت ضمن معايير تقييم الأداء، إلا أن عملية إدارة الوقت تنطوي على الكثير من الفوائد والميزات، وكثير من المديرين يعرفون بعض هذه الفوائد، وقليلون جداً هم الذين يعرفون كل هذه الفوائد.
وبأسلوب مبسط، يمكن القول بأن عملية إدارة الوقت تمكن المدير من المحافظة على يومه منظماً بشكل جيد، وما يرتبط بذلك من تخطيط للأنشطة التي تمارس خلال يوم العمل.
بالإضافة إلى ذلك، فإن إدارة الوقت تعد في حد ذاتها أيضا أداة للتحكم المنضبط في التأثير على الأحداث، وتتضمن العديد من المهارات الأخرى التي يستعين بها المديرون، مثل التفويض الفعال وتخطيط المشاريع.
وعملية إدارة الوقت شأنها شأن أي عملية إدارية أخرى، يسري عليها ما يسري على العمليات الإدارية في مجملها من ضرورة التخطيط والرقابة والتقييم الدوري.
الممارسة الحالية
لكي تبدأ في ممارسة عملية إدارة الوقت، يتعين عليك أن تبدأ أولاً بمتابعة ما تقوم به حالياً، ويتم ذلك عن طريق البدء في إعداد بيان بالأنشطة التي تستهلك وقتك على مدى زمني محدد، وليكن أسبوعاً مثلاً، احتفظ بمفكرة صغيرة معك خلال هذا الأسبوع لتدون فيها كل ما تقوم به من أنشطة على مدار الأسبوع والوقت الذي يستهلكه كل نشاط.
التخلص من الفاقد
تتمثل الخطوة الأولى على طريق ممارسة إدارة الوقت في مراجعة كافة الأنشطة التي يقوم بها الفرد في الوقت الحالي، والعمل على التخلص أو التقليل إلى أدنى حد ممكن من الأنشطة التي تمثل مضيعة للوقت ولا تعود على الفرد بأي فائدة.
من أكثر الأنشطة التي تمثل فاقداً كبيراً لوقت الفرد الأنشطة الاجتماعية التي تتم أثناء العمل، مثل التحدث في الهاتف، الحوار مع زملاء العمل بشأن أحد الموضوعات خلال مواعيد العمل، الحوارات التي قد تحدث عند ماكينة إعداد القهوة أو البوفيه.
ليس مطلوبا أن نتخلص بشكل تام من شتى الأنشطة الاجتماعية التي قد تمارس أثناء أوقات العمل، ولكن المفروض أن نعمل وبشكل جدي على الحيلولة بين مثل هذه الأنشطة وبين تعطيل أداء الأعمال المنوطة بنا.
فلو كان الحديث مع الزميل المجاور لي سوف يؤدي إلى تأخير تسليم أعمال كلفت بها عن موعدها، فمن الأفضل أن ألغي هذا الحديث أو أرجئه إلى حين الانتهاء من إنجاز المهمة التي كلفت بها.
انظر إلى شتى المهام التي يتعين عليك القيام بها، واعمل على أن تحدد بشكل موضوعي الوقت الذي يستحقه كل عمل من هذه الأعمال، وقارن ذلك بالوقت الفعلي الذي تقضيه في أداء أي من هذه الأعمال، حاول ألا تهدر وقتك في أعمال بسيطة.
وحين تتولى أي مهمة حدد منذ بدء العمل تاريخاً نهائياً لإنجاز هذه المهمة، واعمل على الالتزام بإنجازها في موعدها المحدد.
من المصادر الرئيسية الأخرى لفقد الوقت التأخر والتلكؤ في أداء الأعمال.
فالوقت عادة ما يستنزف في التنقل بين الأنشطة المختلفة التي تتضمنها المهمة الحالية، ولذا فمن الأفضل بالنسبة لك أن تقوم بتجميع الأنشطة المتشابهة سوياً وبذلك تتجنب التأخير الذي قد ينتج عن التأخر في بدء كل نشاط على حدة.
أداء أعمال التابعين
من المصادر الرئيسية الأخرى لفقد الوقت أن يقوم الفرد بأداء مهام كان يتعين أن يتولى آخرون القيام بها، إنك سوف توفر الكثير من وقتك وجهدك إن أنت تركت كل مهمة ليتولاها من هو معني بها من تابعيك.
درِّب كل فرد من تابعيك على أداء أي مهمة على النحو الذي ترضاه وراقبه لفترة، ثم اعتمد عليه بعد ذلك في أداء هذه المهمة.
فالسكرتير الذي يعمل لديك سوف يكون بالطبع أفضل وأسرع منك في لصق الطوابع على الخطابات المرسلة منك وإرسالها، اتركه يتولى ذلك الأمر ولا تشغل بالك به.
أداء أعمال نيابة عن الآخرين
من بين العوامل الرئيسية التي يمكن أن تؤثر على أدائك لعملك رغبتك في تقديم العون للآخرين من أجل إنجاز الأعمال المنوطة بهم.
هذا شئ جيد، ولكن ضع نصب عينيك دائما الأعمال التي كلفت بها، والوقت الذي يتعين عليك تخصيصه من أجل إنجازها، ولا تجعل الوقت الذي تستهلكه في تقديم العون للآخرين يطغى على الوقت الذي تخصصه لأداء ما كلفت به من أعمال.
المقابلات الخارجية
تستهلك المقابلات وبصفة خاصة الخارجية جانباً كبيراً من وقتك كمدير.
ولذا يكون من الأفضل بالنسبة لك أن تحدد بشكل يومي/أسبوعي المقابلات التي يتعين حضورها خلال هذه الفترة، تخلص من المقابلات غير الضرورية، وإذا كان هناك اجتماع يمكن أن يحضره أحد تابعيك نيابة عنك، فاغتنم الفرصة وكلفه بذلك.
بعد أن تتخلص من المقابلات والاجتماعات غير الضرورية، رتب أفكارك فيما يتعين عليك القيام به خلال الاجتماعات التي استقر رأيك على ضرورة المشاركة فيها، وعلى نحو يضمن لك عدم ضياع المزيد من الوقت في الاجتماع ذاته.
شارك في الاجتماع بجدول أعمال واضح ومرتب وبأفكار منظمة لا تتطلب مناقشات متعمقة قد تطيل أمد الاجتماع عن وقته المحدد.
مراقبة العاملين
إن إدارتك لوقتك تؤثر حتما على الآخرين، وبشكل خاص التابعين لك، فتخطيط المشروعات لا يقتصر على تخصيص جانب من وقتك فحسب، بل يتضمن في ذات الوقت أيضاً توزيع المهام على التابعين لك، وهو الأمر الذي لا بد وأن يتم على نحو منظم ومخطط تماماً كما تفعل مع نفسك.
وأي مهمة تم تفويضهاً إلى أي من تابعيك لا بد وأن تتفق معه على موعد محدد لإنجازها، ويكون من واجبك التأكد من إتمامها على النحو الأمثل.
الأهداف طويلة المدى
كل مدير لا بد وأن تكون لديه أهداف يبغي تحقيقها على المدى الطويل، ولعل من بين هذه الأهداف نمو المنظمة، تحفيز العاملين.
والأهداف طويلة المدى لا تتسم بطابع الاستعجال، وبالتالي لا ترتبط بمواعيد معينة لا بد وأن تنجز خلالها.
ولهذا السبب، قد يتم إهمال هذه الأهداف لصالح الأهداف قصيرة المدى؛ ولكن تحقيق التوازن بين النوعين من الأهداف أمر مهم للغاية.
إن ممارسة إدارة الوقت تمكنك من تحقيق التوازن المنشود بين الأهداف قصيرة وتلك طويلة المدى.
فبمقدورك أن تخصص جانباً من وقتك في موعد محدد خلال اليوم/الشهر لمناقشة ودراسة أي من الأهداف طويلة المدى، دون أن يكون لذلك الأمر أدنى تأثير على تحقيق المنظمة لأهدافها قصيرة المدى.
.....
الرجوع
.....
|
|
|
|
