|
|
نظام المؤسسات الصحفية الجديد..!
|
مع كل ما قيل عن هذا النظام عند صدوره..
من أنه صدر دون أن يلبي طموح العاملين في المؤسسات الصحفية كما كان منتظراً..
ومن أنه قد خلا مما كان متوقعاً بعد أربعين عاماً من الانتظار..
مع كل ما صاحب صدوره من همز ولمز وتباين في وجهات النظر..
تمثل في عدم الرضا أوالرضا النسبي المحدود وهذه ظاهرة صحية..
فإن ما قيل في جزء كبير منه جد صحيح ولا يمكن تهميشه عند تقييمنا لهذا النظام..
خصوصاً وأن النظام إياه قد أخذ حقه من الوقت لدراسته وتمحيصه من وزارة الإعلام والمجلس الأعلى للإعلام ومجلس الشورى بعد إعداده وقبل أن يأذن مجلس الوزراء بالموافقة عليه وصدوره..
***
وعادة، فكل الأنظمة وليس هذا النظام فقط..
تقابل بوجهات نظر متباينة عند صدورها..
وتستقبل بين مؤيد ومعارض ومتحفظ..
أحياناً يكون الموقف منها إيجابياً وأحياناً أخرى سلبياً..
وفي بعض الأحيان يكتفي نفر منا بالتعبير عن موقفه مختصراً إياه بكلمة لا تعليق..
والموقف الأصح كما أراه..
والرأي الأكثر إيجابية من وجهة نظري المتواضعة..
هو ذلك الذي يعتمد على التعامل مع حدث كهذا بموضوعية وتجرد ونظرة مستقبلية متفائلة..
من يعطي نظاماً كهذا حقه من الوقت للتطبيق واستخلاص النتائج ضمن تجربة جديدة تقوم على مبدأ التغيير إلى ماهو أفضل ثم يبدي وجهة نظره..
عندها يمكن معالجة ما فيه من قصور وترسيخ ما يضمه من إيجابيات لتفعيل الأداء وصولاً إلى الهدف المنشود..
***
وفي نظامنا هذا..
وبعد أن صمت الجميع..
ونسيه من يعنيه ومن لا يعنيه أمره..
لابد من القول بأن فيه الكثير مما يمكن أن يقال نقداً وتحليلاً وبما يؤكد سلامة رأينا..
وفيه من الإيجابيات مالا يمكن إغفالها، بل ومن الضروري أن يشار إليها وأن يُتوقف عندها للتأكيد على مصداقيتنا وهدفنا النبيل..
غير أن الأمر يتطلب من المسؤولين المعنيين ضرورة التأمل لكل ما يقال عنه باستعداد نفسي وذهني ورغبة جادة في بناء الثقة مع الغير من خلال هذا النظام..
وفي مثل هذا الموقف، فإن بناء الثقة أولاً سوف يقودنا إلى تجسيد الصورة الأمثل لمثل هذا النظام..
بإضافة..
أو حذف..
أو تعديل..
بعد أن يأخذ تطبيقه ما يكفيه من الزمن..
***
من المهم أن نتذكر..
أن نظاماً كهذا..
فيه ما فيه من القصور والسلبيات..
ولكنه مع هذا يحمل تباشير أمل جديد..
لبناء قاعدة مستقبلية جيدة لضمان صحافة أفضل..
من خلال مؤسسات صحفية أكثر تطوراً واطمئناناً للمستقبل المنظور..
ضمن أطر نظام صحفي جديد وشامل قابل للتطوير..
***
لنعد قراءة النظام من جديد..
قراءة تمنحه المزيد من القدرة على تفعيل العمل الصحفي بالمملكة..
وهذا لا يتحقق إلا من خلال التفتيش بين سطوره على ما يمكن أن يضاف إليه أو يحذف منه أو يعدل فيه لبلوغ ما نتمناه..
وهذه مسؤوليتنا جميعاً.
++++
خالد المالك
++++
|
|
|
|
طبِّقه ولكن بحذر:
التفويض..
فن ومهارة و«سلاح ذو حدين»
|
التفويض.. مهارة من مهارات عديدة نسمع عنها دون أن نفهم طبيعتها وأهميتها في بيئة العمل. قليلون هم من يفهمون تلك المهارة. أو حتى يطبقوها.
أهم من ذلك أن التفويض مهارة «مضللة»! بمعنى آخر، سلاح ذو حدين، فالبعض قد يستخدمها كوسيلة للتنصل من المسؤوليات الملقاة على عاتقه أو حتى درء الفشل عن نفسه وإلصاقه بالآخرين، والبعض الآخر يراها أداة ديناميكية تلعب دوراً حيوياً في حفز وتدريب فريق العمل على نحو يؤدي في نهاية المطاف إلى تحقيق الأهداف المرجوة.
يشير مصطلح التفويض إلى نقل بعض من السلطات أو الاختصاصات الموكلة للمدير إلى أفراد آخرين، وهو ما يعني أن يكون بمقدورهم التصرف واتخاذ المبادرة على نحو مستقل، وأنهم يتحملون المسؤولية مع المدير عما يتخذونه من قرارات أو يقومون به من أعمال.
وإذا ما حدث خطأ ما تظل المسؤولية على المدير، فما زال هو المسؤول رغم ما فوضه إلى غيره من سلطات أو اختصاصات.
إذاً التفويض نمط من أنماط الإدارة يمكن المرؤوسين من توظيف مهاراتهم وقدراتهم على الوجه الأكمل، وبدون مثل هذا التفويض لا يمكن استخراج أفضل ما لدى العاملين من مهارات وقدرات.
الغرض من التفويض
يتمثل الغرض الرئيسي من التفويض في أداء الأعمال الموكلة إليك ولكن عن طريق أشخاص آخرين، لا تقتصر مهمتهم على مجرد توصيل تعليماتك إلى الغير، ولكن يتعين عليهم أيضا اتخاذ القرار وإجراء التعديلات إذا ما استجدت أمور تستدعي ذلك.
حق الحصول على المعلومات
تعد حرية النفاذ إلى المعلومات وسرعة الحصول عليها عند الحاجة أحد الشروط الرئيسية الواجب توافرها من أجل ضمان نجاح التفويض كنمط للإدارة.
فالتفويض لا يمكن أن يؤتي ثماره المرجوة ما لم تتح للأفراد الذين تم تفويضهم فرصة النفاذ الكامل والسريع إلى المعلومات التي يحتاجون إليها.
وهو ما يعني ضرورة إنشاء نظام يضمن التدفق السريع للمعلومات فيما بين شتى أجزاء المنظمة على النحو الذي يضمن معرفة كل فرد في المنظمة بطبيعة الأدوار التي يقوم بها الآخرون في المنظمة، بما فيهم مدير المنظمة، ما دام من الممكن أن يتم تفويض أي فرد داخل المنظمة في أداء المهام المنوطة به.
وقد كان من الإنجازات المميزة التي انطوت عليها ثورة الاتصالات والمعلومات أنها يسَّرت وبصورة لم تحدث من قبل عملية نشر المعلومات على أوسع نطاق ممكن.
والمدير الذي يعتقد بتوافر مهارات ومعارف لدى العاملين بالمنظمة والتي يمكن أن تثري العمل وتسهم في أدائه على نحو جيد، ذلك المدير سوف يدعم حرية النفاذ إلى المعلومات ويشجع العاملين لديه على المشاركة في عملية صنع القرار ويرحب بمساهماتهم.
بهذا الشكل، سوف يؤتي التفويض ثماره المرجوة، ويزداد شعور العاملين بمساهمتهم في إنجاح المنظمة التي يعملون بها.
التحكم الفعال
من بين الهواجس الرئيسية التي ترتبط بالتفويض الخوف من أن يفقد المدير القدرة على التحكم مع تفويض سلطاته أو اختصاصاته للآخرين.
ولكن ليس ضرورياً أن يسير الأمر على هذا النحو، فأنت إن قمت بتدريب العاملين لديك على اتباع نفس المعايير التي كنت ستلتزم بها حال أدائك لما كلفتهم به من مهام، فإنهم سوف يقومون بأداء مهمة التحكم نيابة عنك.
التطور المتدرج
لكي تتمكن من فهم التفويض على نحو جيد، يتعين عليك أن تفكر بتمعن في البشر أنفسهم، فالتفويض لا يمكن النظر إليه كمفهوم مجرد؛ إذ انه يرتبط ارتباطاً وثيقاً بالأفراد واحتياجاتهم وقدراتهم.
وأول درس لا بد وأن تتعلمه هو أن التفويض لا بد وأن يتم على نحو متدرج وبشكل متأن.
فلا تعمد إلى تكليف أحد العاملين لديك بأداء مهمة كبرى قد لا تمكنه قدراته وخبراته من أدائها على النحو الأكمل، وأنت إن فعلت ذلك سوف تخسر خسارة كبيرة من زاويتين؛ أولاهما: أن احتمال فشل هذا العامل في أداء هذه المهمة أكبر بكثير من احتمال النجاح، وبالتالي قد تفشل المهمة ذاتها؛ وثانيتهما: أن مثل ذلك التكليف قد يصيب ذلك العامل بالإحباط ويفقده الحافز والدافع على العمل والتعلم والإنجاز، خاصة لو كان في مقتبل حياته الوظيفية.
وعليه، فمن الأفضل بالنسبة لك أن تسير مع العاملين بشكل متدرج، تبدأ بتكليف كل منهم بمهمة محدودة تسهم في تطوير قدراتهم الوظيفية، ثم تتبع تلك المهمة بمهمة أخرى تكون أكثر تعقيداً ولكن بقدر محدود، بحيث يسهم أداء هذه المهمة في البناء على ما أضافته المهمة الأولى إلى قدرات ومهارات كل منهم.
عند تفويض أحد العاملين لديك بأداء مهمة من المهام لا ترهقه بالاستفسار بين كل حين وحين عن تطور العمل لديه، ولكن اترك له حرية التصرف بعد أن تتفق معه منذ البداية على مواعيد محددة لتلقي تقارير منه بشأن تطور سير العمل في المهمة المكلف بها.
تقييد اللقاءات
من بين المشكلات التي قد تطرأ أثناء عملية التفويض احتمال أن يجد المدير نفسه ما زال مسؤولا عن المهام التي فوضها لغيره، وما زال منغمساً في قضاياها، وأحد الحلول المقترحة للتغلب على هذه المشكلة يتمثل في الاتفاق بشكل صريح ورسمي مع من تم التفويض لهم على مواعيد محددة للقاء بهم لمناقشة المهام المفوضة إليهم (فيما عدا حالات الطوارئ).
كما يمكن أيضا مطالبتهم بإعداد جدول أعمال لكل اجتماع للمتابعة.
حل آخر لهذه المشكلة يتمثل في أن ترفض وبشكل قاطع أن تتخذ قراراً بشأن أي من المهام التي فوضتها ما لم يقدم الفرد الذي تم التفويض إليه البدائل المختلفة للتعامل مع المشكلات التي قد تعترض سير العمل في المهمة المكلف بها، ومميزات وعيوب كل بديل، وتوصياته بشأن الأخذ بأي من هذه البدائل.
وبذلك تكون قد عودت كلاً منهم على ممارسة عملية صنع القرار بنفسه.
توقع الفشل كي تتجنبه
حين تقوم بتفويض غيرك في أداء أحد المهام التي كان يتعين عليك القيام بها لا تتوقع أن يتم إنجاز هذه المهمة بنفس الشكل الذي كان من الممكن أن تتم به لو باشرتها بنفسك.
لا تجعل توقعاتك هي الحكم عند تقييم نتيجة أي مهمة، فلن تستطيع أن تكون موضوعيا.ً
ولكن احكم عليها بمدى ملاءمتها للغرض الذي تؤدى من أجله.
ولذا فمن الخير لك عند تفويض غيرك في أداء أي من المهام الموكلة بك أن تتفق معه على الأسس والمعايير التي سيتم وفقا لها الحكم على نتائج هذه المهمة، وفي كل خطوة من خطوات العمل لا بد وأن تتوقع الفشل.
لذا، فإن الرقابة المناسبة على أداء المهام تضمن تدارك الأخطاء قبل استفحالها، أما إذا ما فشلت في تداركها، فإن الخطأ خطؤك، فأنت المدير وما زالت المسؤولية في يدك.
ولكن من الأفضل بالنسبة لك ولكي تضمن نجاح عمليات التفويض في إطار المنظمة التي تديرها أن تزرع فيمن تفوضهم ثقافة التعامل مع الأخطاء من منظور لا يهاب الوقوع في الخطأ خوفاً من المساءلة أو التوبيخ، من منظور ينظر للأمام بحثاً عن حلول للأخطاء التي قد تحدث أثناء العمل، وليس التراجع للخلف بالنظر في أسباب الوقوع في الخطأ.
التفاوض بشأن التفويض
لكي يتيسر لك التحكم في عملية التفويض والاستفادة منها على النحو الأمثل، يتعين عليك في بداية كل مهمة تقوم بتفويضها على غيرك أن تتفق على العديد من النقاط الرئيسية : المهمة ذاتها محل التفويض، مواعيد الاجتماع مع الشخص المفوض إليه لمناقشة تقارير بشأن إنجاز المهمة، مصادر المعلومات، متى وأين يمكن الاتصال بك، أسس ومعايير تقييم نجاح المهمة.
ماذا يتبقى لك؟
الآن وقد انتهيت من تفويض كافة المهام التي يتعين القيام بها، ما الذي تبقى لك من عمل لأدائه؟ ما زال يتعين عليك مراقبة أداء كافة المهام التي فوضت غيرك في القيام بها، وما زال من واجبك أيضا العمل على تطوير قدرات ومهارات العاملين لديك لكي يتمكنوا من أداء الأعمال المفوضة إليهم على النحو الأمثل.
كما أن هناك وظائف خاصة بالمديرين لا يجوز أن تفوض غيرك في أدائها، والتي تشمل: تحفيز العاملين على العمل والإنجاز، التدريب، بناء فريق العمل، التنظيم، التقييم، التأنيب، مراجعة الأداء، الترقية.
لمن التفويض؟
هناك شروط ينبغي توافرها في الشخص الذي تفوِّضه في أداء مهام معينة، أهم هذه الشروط:
* أن يعرف على نحو جيد ما الذي تريده بالضبط.
* أن يتمتع بالسلطة التي تمكنه من إنجاز ما كلفته به.
* أن يكون على دراية جيدة بكيفية أداء الأعمال التي تم تفويضها إليه.
الثقة الثقة الثقة!
ترسيخ ثقة العامل بنفسه وبقدراته أحد العوامل الرئيسية في نجاح التفويض.
ليس ضرورياً أن تتوافر لدى العامل عند تفويضه في أداء مهمة من المهام كافة المهارات والخبرات والمعلومات اللازمة لأداء هذه المهمة، ولكن من المهم أن تتوافر لديه القناعة بقدرته على تحقيق هذه المهمة، وهو ما يعني أن تتوافر لديه المعلومات التي تعينه على أداء هذه المهمة، أو أن تكون لديه القدرة على النفاذ إلى هذه المعلومات أينما وجدت (لديك أو لدى الآخرين).
.....
الرجوع
.....
|
|
|
|
