|
|
المرأة.. والصحافة..!
|
لدينا في بعض جامعاتنا أقسام تُدرِّس الإعلام.. ويتخرج فيها سنوياً أعداد من المتخصصين في هذا المجال..
مؤهلين بما يجعلهم قادرين على العمل كل وتخصصه الدقيق..
فهذا في الصحافة..
وذاك في الإذاعة..
والأخير في العلاقات العامة..
وهكذا..
***
وقد يوجد من يعتقد أن هذا التخصص متاح للبنات كما هو للأولاد..
باستنتاج يعتمد على ما يقرأه من مقالات وتحقيقات وأخبار في صحفنا لكثير من الزميلات..
اعتقاداً منه بأنه لا يقوم بمثل هذا وبهذا التمكن إلاّ من دَرَس في الإعلام وتخصص فيه..
وهذه معلومة غير صحيحة..
واستنتاج في غير محله..
وتصور يخالف الواقع..
***
فأقسام الإعلام الموجودة في أكثر من جامعة.. منذ إطلالة أول قسم إعلامي من جامعة الملك سعود.. وإلى اليوم..
والقبول فيها يقتصر على البنين دون البنات..
دون تبرير مسبب لعدم تحقيق ذلك لهن.. على الأقل حتى لا يثار أو يناقش هذا الموضوع من فراغ..
وإن أثير أو نوقش فيكون بحضور هذه المبررات..
***
أسأل أصحاب القرار..
في جامعاتنا.. وفي كليات البنات..
ما هو التصور في عدم فتح قسم للإعلام تقتصر فيه الدراسة على البنات..؟
مثله مثل كل الأقسام الأخرى..
بنفس الشروط.. وحتى الضوابط..
متى كانت هناك حاجة إليه..
***
إنني لا أرى ما يبرر غياب الفتاة عن دراسة علم مهم كهذا..
وهي التي تكتب اليوم بتفوق..
وتتعاون مع الصحافة بقدر هائل من التميز..
ولبعضهن ريادة في العمل الصحفي..
يتفوقن به على كثير من رجال الصحافة..
مع أنهن لم يتخصصن في هذا المجال..
وعلاقتهن بالصحافة علاقة هاتف وفاكس وبريد..
***
لماذا لا يتم عمل مسح أو استبانة في مدارس البنات للتعرف على ميولهن وموقفهن من الدراسة في مثل هذا القسم..؟
وما الذي يمنع من أن يكون هذا التخصص ضمن كليات البنات إذا ما تعذر لسبب أو لآخر افتتاحه في احدى جامعاتنا الثماني..؟
وهل يصح أن تكون ممارسة المرأة للعمل الصحفي تحديداً مبنية على اجتهادات شخصية تفتقر إلى الدراسة الأكاديمية ودون أن تمر بمرحلة من مراحل التدريب أو الممارسة الفعلية..؟
***
لقد قصدت من هذه الفكرة أن ألفت النظر إلى قضية مهمة..
فالإعلام اليوم بما له من أهمية..
وبما يمثله من دور كبير على مستوى العالم..
يجب أن نحشد له كل القدرات والإمكانات..
استعداداً لمواجهة هذه الهجمة الإعلامية الشرسة..
وحتى لا يأتي يوم يقال فيه: ليس لنا فيها حول ولا قوة..
وقد آن الأوان لإعادة النظر في الأقسام الإعلامية القائمة..
بما يحسن من مستوى خريجيها..
استعداداً للدور القادم..
وقد يكون من المناسب ضمن تفعيل هذه الأقسام..
السماح للفتاة بالدراسة في قسم للإعلام..
خالد المالك
|
|
|
|
"وهم" الاستقرار الوظيفي:
بالتدريب والتطوير.. تتجنب "آلام" البطالة
|
تزايدت في السنوات الأخيرة موجة تخلي الشركات بين كل فترة وأخرى عن أعداد كبيرة من العاملين لديها عملا على خفض النفقات. وأصبح من المعتاد عند قراءة الصحف أن تطالع في الصفحة الأولى خبرا عن خطة لإحدى الشركات العملاقة متعددة الجنسيات للاستغناء عن عدة آلاف من العاملين لديها خلال الأعوام القادمة.
في ظل مثل هذا المناخ الذي يتسم بعدم الاستقرار الوظيفي، كيف يمكن توفيرالحافز للعاملين على العمل والإبداع ؟ وكيف يمكن للعاملين أنفسهم تجنب التعرض لفقد الوظيفة في إطار عمليات إعادة الهيكلة؟ تكمن الإجابة على هذين التساؤلين في تبني منهج جديد في النظر إلى التدريب باعتباره تنمية لقدرة العامل على التوظف بما يسهم في تحقيق مصلحة مشتركة للعامل ومنظمة العمل التي ينتمي إليها في آن واحد.
كان من المعتاد أن تقدم مؤسسات الأعمال للعاملين لديها عقداً بسيطاً يوفر للعاملين وظيفة مستقرة في مقابل عمل ثابت، إلا أن الظروف والمتغيرات التي تحكم سوق العمل شهدت تغيرات سريعة و متلاحقة خلال السنوات القليلة الماضية أفقدت الشركات القدرة على التنبؤ باحتياجاتها على المدى القصير أو المتوسط.
فإن كانت القدرة على الإبداع والابتكار والمرونة والولاء والعمل الجاد شروطاً ما زال يتعين توافرها في المتقدمين لشغل الوظائف الخالية لدى الشركات. إلا أن الاستقرار الوظيفي لم يعد متاحاً كما كان من قبل، وأصبح من الأمور المألوفة أن يذهب أحد العاملين إلى مقر عمله ليجد قراراً في انتظاره بالاستغناء عن خدماته.
على الجانب الآخر، لم تعد الوظيفة الثابتة محددة الأجر هي مطمح الباحثين عن عمل، حيث أصبح من المتوقع لديهم الانتقال من وظيفة لأخرى خلال فترة قد تطول وقد تقصر، بل أصبحت الرغبة في تنمية وتطوير المهارات التي لا يمكن أن تتحقق إلا بالتطوير والتدريب المستمر هي المطمح الرئيسي للعاملين. فالتدريب والتطوير واكتساب المزيد من المهارات يوماً بعد الآخر يفتح آفاقاً جديدة من فرص الترقي والتوظف داخل وخارج المنظمة التي يعمل بها الفرد.
ماذا عن التدريب؟
في إطار الحديث عن التدريب والتطوير لمهارات العاملين في أي منظمة يمكن التفرقة بين أربعة حالات مختلفة وذلك بالنظر إلى متغيرين رئيسيين . أولهما: ما إذا كانت عمليات التدريب والتطوير لقدرات العاملين تحتل أهمية عالية أو متدنية في إطار المنظمة، وثانيهما: ما إذا كانت هذه العملية تتم بشكل رسمي أو غير رسمي.
1) التدريب يحتل أهمية متدنية ويتم بشكل غير رسمي: في هذه الحالة فإن القائمين على العمل يفترضون أن العاملين سيتعلمون من تلقاء أنفسهم مع تطور تدرجهم الوظيفي بالمنظمة التي ينتمون إليها.
2) التدريب يحتل أهمية متدنية ويتم بشكل رسمي: في هذه الحالة، فإن القائمين على العمل يفترضون حاجة العاملين لديهم إلى اكتساب مهارات محددة حسب الدور الذي يلعبه كل منهم في إطار المنظمة. وعلى هذا الأساس يتم تنظيم الدورات والبرامج التدريبية الملائمة.
3) التدريب يحتل أهمية عالية و يتم بشكل رسمي: في هذه الحالة يتم توفيرالتدريب للعاملين بناء على تحليل للتخصصات التي تحتاج إليها المنظمة آنياً أو مستقبلياً.
4) التدريب يحتل أهمية عالية ويتم بمختلف الصور والمجالات الممكنة: في هذه الحالة فإن العاملين لا يكتفون فقط بالمناصب التي يشغلونها، بل يسعون دائما نحو تطوير وتنمية المهارات والقدرات التي يتمتعون بها . وفي ذات الوقت تقوم الشركة من جانبها بمراقبة ومتابعة تطوير الموظفين لقدراتهم ومهاراتهم، بحيث تكون رغبة العامل في التعلم المستمر وقدرته على تحقيق ذلك أحد المتغيرات الرئيسية التي تؤخذ في الاعتبار عند تقييم العاملين سواء للترقية أو للحصول على العلاوات المستحقة لهم. وفي أسوأ الحالات تطرفاً عند اضطرار الشركات للاستغناء عن البعض منهم.
لم يعد التدريب مقتصراً على مجرد المشاركة بالحضور في أوقات محددة لفترة زمنية محددة في برامج تدريبية، بل تحول التدريب إلى رغبة حقيقية لدى العاملين في التعلم و تطوير مهاراتهم وقدراتهم، بحيث تمثل كافة مواقف الحياة اليومية العملية والشخصية فرصة متجددة أمام كل فرد لتعلم المزيد وتطوير قدراته ومهاراته. وتحقيق مثل ذلك الأمر لا يمكن أن يتحقق إلا بخلق مناخ بين العاملين بالمنظمة يشجع على تبادل الأفكار والمعلومات والمهارات فيما بينهم . وهذا هو الأمر الصعب في ظل المناخ السائد حاليا الذي تتزايد فيه احتمالات الاستغناء عن العمالة في كل شركة يوماً بعد يوم. فمع وجود مثل هذه الاحتمالات ينظر كل فرد في المؤسسة إلى ما يتمتع به من مهارات وقدرات وما يتوافر لديه من معلومات على أنه مصدر حماية ضد الاستغناء عنه. وبالتالي يعمل على حجبه عن الآخرين.
إلا أن الواقع العملي يظهر أن شيوع مثل هذه الروح في أي من المنظمات كفيل بالحيلولة دون تطوير مهارات العاملين بها، وهو الأمر الذي يحول دون تطوير المنظمة ذاتها ويجعلها عرضة للانهيار .
الوفرة والندرة
يصف ستيفين كوفي الخبير الإداري المعروف أن آلية التوظيف تحكمها عقلية يطلق عليها عقلية الندرة في مواجهة الوفرة. عقلية الندرة ترى أن المتاح قليل وعلى هذا الأساس فإنني إن منحتك شيئاً مما هو متاح لدي أكون قد فقدته، ولذا يكون من الأفضل بالنسبة لي أن أحتفظ به لكيلا تحصل أنت عليه.
في مواجهة هذه العقلية، نجد عقلية الوفرة التي ترى أن هناك الكثير الذي يكفي الجميع، وعليه فإنني حين أعينك بإعطائك ما هو متاح لدي، فأنا لا أخسر شيئا، فما منحتك إياه هو عائد إليَّ وزيادة،حيث إننا نشترك في خبرات وأفكار ومعلومات تعود بالنفع علينا سويا "نظرية علاقات مكسب مكسب WinWin Relationships التي تعود إلى كوفي".
ثقافة المشاركة لا الاستبعاد
لكي يمكن الاستفادة من التعلم والتطوير المستمرين لمهارات العاملين في أي منظمة للأعمال، فمن الضروري أن تسود هذه المنظمة ثقافة المشاركة لا الاستبعاد. حيث يكون من الضروري إشراك العاملين في المنظمة في عملية صنع القرار بها، في ذات الوقت الذي تفتح أمامهم فرص التعلم المستمر.
فإذا أتيحت أمامهم فرص التعلم دون المشاركة في صنع القرار ، فسوف يرون في التعلم فرصة لتطوير وتنمية مهاراتهم وقدراتهم الذاتية بغض النظر عن مصلحة المنظمة التي ينتمون إليها. وإذا أتيحت لهم فرصة المشاركة في صنع القرار دون توفير فرص التعلم والتدريب فسوف يشعر العاملون بالإحباط وعدم التشجيع على المشاركة بعد إشاعة روح الحماسة بينهم. وبذلك سيفقد العاملون الاهتمام بالمنظمة ومصالحها، ويكون من المحتمل أن يترك العاملون المنظمة إذا توفرت لهم فرصة عمل أفضل خارجها.
الصراع...الإيجابي
تظل احتمالات نشوب الصراعات داخل أي منظمة قائمة ما دامت هناك رغبة داخل كل فرد في تطوير وتنمية مهاراته وقدراته. لكن مع شيوع ثقافة الوفرة لا يتم النظر إلى الصراع على أنه أحد معوقات نمو المنظمة وتحقيقها لأهدافها، بل يتم النظر إليه باعتباره قوة دفع إيجابية،حيث يصبح ذلك الصراع فرصة لتبادل الرؤى وإثراء المناقشات بشأن كافة البدائل المختلفة، وإتاحة الفرصة أمام اكتشاف توجهات جديدة. وتلك إحدى النتائج المترتبة على الشعور بالثقة التي تتحقق لدى كل فرد في الضمان الذاتي لوظيفته بتنمية وتطوير قدراته ومهاراته.
إن تضييق الفجوة بين مصالح منظمات الأعمال ومصالح العاملين بها يمكن تحقيقه عن طريق خلق نمط جديد من العلاقة بين كلا الطرفين، تتحدد مسئولية المنظمة في إطار هذا النمط الجديد في توفير شتى الفرص الممكنة أمام العاملين لديها للتعلم المستمر وتنمية قدراتهم ومهاراتهم، وفي المقابل يقوم العاملون بإعادة توظيف ما اكتسبوه من خبرات و مهارات جديدة من أجل صالح المنظمة.
.....
الرجوع
.....
|
|
|
|
