طوّر فريق عمل لا يشمل إلا عناصر متميّزين

بقلم - مايكل سي مانكينز:

فلنتصوّر أنّك قمتَ مؤخراً بتقييم مواهب شركتك، واكتشفت عدداً كبيراً من الموظفين الذين يتمتعون بأداء عالٍ. ومع ذلك، لاحظتَ أنّ أداء شركتك الإجمالي ليس بالمستوى المطلوب. ما السبب يا ترى؟

لا يكفي أن تعيّن أفضل الموظفين وحسب. فإن أردت تعزيز إنتاجية رأس المال البشري في مؤسستك سيكون عليك أيضاً أن توزع بفعاليّة مهام هؤلاء الموظفين، الذين يتمتعون بأداء عالٍ. ومن أفضل الطرق للقيام بذلك استحداث فرق عمل لا تضمّ إلاّ عناصر متميّزين؛ لأنّ فرق عمل من هذا القبيل تحسّن الأداء بأضعاف؛ وبالتالي إن أضفت ثلاثة عناصر متميّزين إلى فريق العمل حصلت عادة نتائج مضاعفة بثلاث مرّات.

ما أكثر الشركات التي لا تستفيد من تأثير مضاعفة القوى؛ لأن ممارساتها المؤسسية تعترض طريقها. وفيما يأتي ثلاث نصائح، قد تساعدك على تخطي هذه العقبات:

- حدد ترتيباً لأداء الفريق، وقدّم مكافآت: تعمد بعض الشركات إلى تقييم الأفراد عن طريق مقارنتهم ببعضهم، وتمنح مكافآت غير متّسقة لمن قدّموا الأداء الأفضل. وقد تبدو هذه الأنظمة القائمة على «تصنيف الموظفين ضمن مراتب أداء» مثيرة للاهتمام، لكنّها تؤدي دوراً لا يفيد مصلحة فِرَق العمل. فعند تصنيف الموظفين ضمن مراتب أداء يرفض الموظّفون المتميّزون عادة التعاون مع موظفين متميّزين آخرين خشية أن يتأذى ترتيبهم، وينقص التعويض الذي يحصلون عليه. وتأكّد من أنّك ستنجو من هذا الفخ إن قمت بمكافأة فرق العمل بدلاً من الأفراد.

- استحدث هدفاً ملهماً: لا تشرك فرق العمل الأكثر تميّزاً في المهام كلّها؛ لأن أعداد المشاركين المتميزين ليست كافية لذلك. وبدلاً من ذلك، خصّص فرق العمل المتميّزة للمهام المحوريّة التي تسمح بتحقيق المهمّة، وتأكّد من أن كل عضو يستوعب أهمية هذه الأخيرة. وإن كنت تريد من الموظفين المتميّزين أن يعملوا معاً بطريقة منتجة، وأن يتناسوا عزّة نفسهم، عليك أن تلهمهم، وأن تضع مهمّة الشركة في طليعة الأولويات.

- دع أبرز القادة يتولون مسؤولية فرق العمل المتميّزة: يساعد القادة العظماء الناس على إظهار أفضل قدراتهم، عبر حثّهم على العمل بمزيد من الفعالية. وفي هذا السياق، يكفي التفكير في أداء شركة «فورد موتور» خلال السنوات العشرين الماضية: فحتى العام 2006 كانت الشركة تخسر كل سنة نقطة من حصتها السوقية، إلى أن تولّى ألان مولالي منصب الرئيس التنفيذي، لتبدأ «فورد، بعد سنوات قليلة، بدرّ الأموال، ولتكتسب حصّة سوقيّة». لكنّ اللافت أنّ فريق الإدارة العليا في عهد مولالي بقي يضم، بمعظمه، أفراداً كانوا حاضرين عندما كان أداء «فورد» متعثراً؛ ما يعني أنّ الفارق يكمن في كيفيّة إدارة الشركة. نرى على خلفيّة ما سبق أنّه من شأن الشركات المستعينة بالعناصر المضاعفة للأداء أن تحسّن إنتاجية رأس مالها البشري بطريقة ملحوظة.