بقلم: براد باور

لا بد للشركات التي تحاول الحفاظ على تنافسيتها أن تبحث عن فرص تجديد سير أعمال أساسية، مثل تطوير المنتج وخدمة العملاء.. إلا أن تحديث سير الأعمال يتطلب دائماً تطبيق تكنولوجيا معلومات حديثة. ويُشار في هذا الصدد إلى أنه في مقال صدر سنة 1990 في مجلة «هارفرد بزنس رفيو»، وأصبح مرجعاً بعنوان «إعادة هندسة العمل: لا تُمَكنِنوا وإنما أزيلوا من الجذور»، اعتبر مايكل هامر أن تكنولوجيا المعلومات يجب أن تقود دفة التجديد الجذري للأعمال.إنما قد يتسبب هذا الأمر في مشكلتَيْن: الأولى - على حد اعتبار هامر - تتمثل في أن الاستثمارات الكبيرة الحجم في أنظمة تكنولوجيا المعلومات الجديدة تميل إلى تسجيل نتائح مخيبة للآمال، ويعود سبب ذلك بشكل عام إلى أن الشركات غالباً ما تستخدم التكنولوجيا لمَكْنَنة الطرق القديمة التي تتم من خلالها الأعمال؛ فتبقي بالتالي على طرق العمل القائمة دون تغيير، في حين أنها تستخدم الحاسوب ببساطة لتسريع تنفيذها.أما المشكلة الثانية فتتعلق بعدم استفادة الشركات بما يكفي من قدرات الموظفين الابتكارية. وبدلاً من أن يشعروا بالتحفيز نتيجة تغيير طريقة العمل غالباً ما يجد الموظفون أنفسهم في موقع الضحية، ويخضعون بالتالي إلى إعادة تدريب؛ حيث يضطرون إلى تغيير طرق عملهم الروتينية بالكامل، إلا أن هامر يدعو إلى استخدام قوة تكنولوجيا المعلومات لإعادة تصميم الأعمال التي تستدعي تبادل الوظائف أولاً قبل معالجة مخاوف الموظفين. وبالرغم من أن العديد منهم قد يعارض طريقة العمل الجديدة إلا أن متطلبات التنافس ستتجاوز في نهاية الأمر هذه المعارضة.ولا بدّ من الإشارة إلى أن المنطق الذي يطرحه هامر قوي جداً، إلا أنني شخصياً قد أعيد النظر في النقطة الأخيرة؛ فالطريقة المثلى لحل المشكلتين اللتين تناولهما هامر، والمساهمة في استمرار جهود الابتكار، لا تستدعي فرض استخدام تكنولوجيا جديدة من طرف واحد؛ فبدلاً من ذلك لا بد للموظفين البارزين توجيه مسار هذا التغيير بأنفسهم؛ وبالتالي سيقل عدد الخارجين على الإجماع، وستتوصلون بنجاح إلى أفكار أفضل، أفكار من شأنها أن تصدر عن الأشخاص الذين يقومون هم بالعمل يومياً.ولا شك أن وسائل التكنولوجيا الجديدة بإمكانها المساهمة في إحداث تحسينات جذرية في طريقة سير الأعمال، مهما بلغ امتعاض الموظفين، إلا أن الشركات التي تطبق أنظمة جديدة خاصة بالشركات (مثل إدارة سلسلة الإمداد) غالباً ما تقلمن أهمية التكاليف المترتبة على مقاومة موظفي الصف الأول. والأنظمة الجديدة تجبر الأشخاص على تغيير روتين العمل. وفي حين أنهم يتأقلمون في نهاية الأمر مع التغيير إلا أن التنفيذ غالباً ما يتأخر، فيما تتأثر العمليات والعائدات سلباً.وقد يبدو أن إشراك الموظفين في توجيه دفة التغيير قد يؤدي إلى تباطؤ سير الأمور، ولاسيما عندما تتعلق المسألة بتطبيق نظام شركة ثوري. وإنما ما هو البديل المتوافر؟ عليكم إما الدفع مقدماً لضمان ملكية الموظفين للتغييرات وإما الدفع لاحقاً لتخطي المقاومة. ولا شك أن رحلة التغيير هذه ستكون أكثر سهولة عندما يكون الموظفون في مقعد القيادة بدلاً من مقعد الركاب.

(براد باور هو مستشار وباحث في تحديث سير الأعمال. يقوم حالياً بأبحاث في معهد «لين إنتربرايز إنستيتيوت» لإبقاء الاهتمام مسلطاً على إدارة سير الأعمال).