يظهر توزيع المواهب في معظم الشركات على الشكل التالي: 10% من الموظفين هم أصحاب الأداء العالي، و10% منهم هم أصحاب الأداء غير الكافي و80% تقريباً يقعون ما بين الخانتيْن. وفي الشركات التي تخضع لإدارةٍ جيدةٍ، ثمة آلياتٍ واضحة مبنية على توجيه ملاحظات تحرص على أن تتم إدارة قاعدة هرم المواهب بصورةٍ فعّالةٍ. وتركّز هذه الشركات بالقدر نفسه على قمة هرم المواهب من خلال تأمين مرشدين لإعداد الجيل التالي من القادة.

والتحدي الذي يطرح نفسه في هذا الصدد هو إدارة خانة المواهب المتوسّطة الكبيرة الحجم في الهرم بشكلٍ مثمرٍ. فما عساها تكون الإستراتيجية الملائمة للموظف المتوسط – قل الموظف المثابر الذي يقدّم أداءً جيداً بما يكفي لكن ليس إلى حدٍّ يميّزه؟ إليكم في ما يلي بعضاً من التحديات التي يواجهها المسؤولون التنفيذيون في خضمّ تعاطيهم مع أصحاب المواهب المتوسطة:

-يضيع الموظفون المتوسطون في هذا الخليط لافتقادهم إلى الاهتمام والتوجيهات الملائمة. وهذا ما يحول دون إدراك المدراء أي منهم يملك القدرة الفعلية على تسلّق هرم المواهب.

-يمكن للموظفين المتوسطين أن يلقوا بثقلهم على الموظفين أصحاب الأداء العالي. وكلّما زاد عدد أصحاب الأداء المتوسّط في صفوف موظفيكم، كلما زاد احتمال إقدام هؤلاء الموظفين على التسبب بمشاكل تعثّر وتحفيز بالنسبة للموظفين أصحاب الأداء العالي.

إذن، ما الذي يُفترض بمؤسسي الشركات القيام به من أجل إدارة قاعدة مواهبهم بشكلٍ أفضل؟ في ما يلي فكرتان بسيطتان يمكن أن تكونا لكم خير مساعد:

-إعداد مراجعات منتظمة للأداء أمر غاية في الأهمية. ولكن، من المهم كذلك أن نحرص على أن يكون الشخص القيّم على المراجعات متمكنا ويحظى بالاحترام. ومن المفترض أن تتم إدارة كبار المسؤولين التنفيذيين القيّمين على إدارة المواهب المتوسطة من حيث قدرتهم الخاصة على تنمية أفضل هذه المواهب.

-على كل موظف أن يخضع خلال فترات منتظمة من مسيرته المهنية لما يُعرف بـ»نقطة اختبار التناسب». ويُعتبَر هذا الاختبار أداةً تتيح للقادة النظر بتمعّن في المصالح الفضلى لكلّ موظف. فالعديد منّا اختبر مواقف أشار فيها الحدس والخبرة إلى أنّ عملاً ما لا يناسب موظفاً معيناً. ومع ذلك، نسمح لهذا الموظف أن يواصل مهامه لكونه يسدّ حاجةً على المدى القريب أو لافتقاده إلى الشجاعة لخوض نقاشٍ صريح. هذا ومن الضروري أن نعيد النظر في نقاط التحوّل الأساسية في مسيرة الموظفين لديكم والحرص على أن تكون هذه النقاط جزءاً من كل مراجعة أداء.

وبصفتنا قادة أعمال، نحن بحاجة إلى إدراك القدرة الكاملة لكل موظف، ومساعدة الأشخاص غير الملائمين للعمل على البحث عن وظائف أخرى حيث يكونون أكثر إنتاجيةً.

(أنطوني كاي. تيجان هو الرئيس التنفيذي والمؤسس والشريك في إدارة «كيو بول» (Cue Ball)).