عادت التقلبات لتهيمن على الأسواق العالمية، وعادت ثقة المستهلك والثقة بالأعمال لتنزلق من جديد. لكن، اليوم، وبعد مرور ثلاث سنوات على وقوع الأزمة المالية، بتُّ أكثر اقتناعاً من أي وقتٍ مضى بأنّ الدواء الناجع لتعافي النمو الاقتصادي ومداواة الثقة المجتمعية بالأعمال هو في تعزيز قدرتنا على إدارة الشركات على المدى الطويل. هذا ويُفترض بالرؤساء التنفيذيين أن يبدأوا بتغيير الطريقة التي يتعاملون بها مع قاعدة المستثمرين لديهم. فتوجيهات الأرباح الفصلية تستميل منطق «وول ستريت» (Wall Street) القصير الأمد وتمنح تصوّراً محدوداً عن مسيرة الخمس إلى سبع سنوات الضرورية من أجل إنشاء شركات جديدة مدرّة للأرباح.

وبالطبع، التحلّي برؤية طويلة الأمد لا يعني بأن تقف الشركات صامتةً إزاء ما تحققه من تقدّم. فالحقيقة، أنّ أفضل الشركات يتواصل بوتيرة أعلى وليس العكس، ولكنّ تحديثات هذه الشركات هي التي تدلّ المستثمرين على المحرّكات الفعلية للأداء. فشركة «كاتربيلار» (Caterpillar) مثلاً تصدر إحصاءاتها بشأن عمليات البيع لدى عملائها بحسب كل منطقة وعلى أساس شهري.

والتواصل بهذه الطريقة يجذب بدوره المستثمرين على المدى الطويل. وهنا مجدداً، يمكن للرؤساء التن فيذيين لا بل يُفترض بهم أن يتولوا إدارة هذه العملية بنشاط. وعلى المسؤولين التنفيذيين كذلك أن يتجاوزوا الفئات المبسَّطة التي تشمل مستثمري القيمة ومستثمري النمو، ويركّزوا اهتمامهم بدلاً من ذلك على من تطلق عليهم «ماكنزي أند كومباني» (McKinsey الجزيرة Company) تسمية المستثمرين في القيمة الذاتية – أي أولئك الذين يستثمرون بالاستناد إلى إدراكهم العميق للبيانات الأساسية الخاصة بالشركة ويتعاونون بشكل ناشط مع الإدارة من أجل إبقائها على المسار الصحيح ومساءلتها عند الضرورة. وفي الولايات المتحدة، واستناداً حساباتنا الأولية، وجدنا أنّ المستثمرين في القيمة الذاتية يمتلكون 20 % تقريباً من الأسهم ويُجرون 10 % فقط من عمليات التداول.

إذن، كيف السبيل إلى زيادة حجم هذه المجموعة؟ الواقع أنّ الإجابة عن هذا السؤال تقضي بتعقبنا مصدر المال – أي الذهاب إلى صناديق التقاعد وصناديق الثروات السيادية التي لم تتزايد قوتها المالية سوى في غضون الأعوام الأخيرة.

هذا وينبغي علينا التسلّح بمقاييس أفضل. أجل، على كل من الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة وأصحاب المشاريع الجديدة لدينا امتلاك قناعات قوية وثقافة مشتركة وآفاق طويلة الأمد. لكن، ومن أجل دعم هذه الرؤية، ينبغي على إستراتيجية هؤلاء أن تتضمن كذلك خارطة طريق مفصّلة للنجاح مع تحديد الاتجاهات الملائمة.

ونحن في «ماكنزي»، عملنا مع مرور الوقت على تسهيل انعقاد المزيد والمزيد من الاجتماعات المشتركة بين الإدارة والمجلس خارج نطاق المؤسسة سعياً لتحديد تصورات لأجل عشرة سنوات أو حتى عشرين سنة. وقد أدركنا من خلال هذه الجلسات أنّ ثمة حاجة ملحة لإرساء التوازن بين المقاييس المالية التقليدية، على غرار أهداف الربح، ومقاييس أخرى تتعقب بشكل أفضل سلامة المؤسسة على المدى الطويل، بما فيها قدرتها على صياغة ائتلاف داخلي.

هذا ولا يزال هناك الكثير من العمل أمامنا، وأنا أعلم أننا في «ماكنزي» لا نملك كل الإجابات. ولكنني أعلم كذلك أنّ الرهان لم يصل إلى هذه المستويات المرتفعة من قبل.

(دومينيك بارتون هو مدير إداري لشركة «ماكنزي أند كومباني» على المستوى العالمي ومؤلف كتاب «الرأسمالية على المدى الطويل» (Capitalism for the Long Term).