|
الافتتاحية
الجنادرية إعلامياً
|
بدأت الجنادرية كمهرجان سنوي بتنظيم متواضع حدَّ الشعور بالخوف من أن يفشل مثل هذا المشروع الرائد..
فقد كان التحضير المبكر للمهرجان "إعلامياً" قاصراً عن إبلاغ رسالته وأهدافه إلى من يهمُّهم مثل هذه النشاطات.
وكانت الفكرة بكل جاذبيتها تختفي وراء جهلنا بما ستؤول إليه حين تستوي وتكتمل صورتها..
ولسنواتٍ طويلةٍ ظلَّت ملامحها لا تبدو واضحةً لمن يُنتظر منه أن يتفاعل مع مثل هذه الفعاليات..
***
غير أن التحدي كان كبيراً لبلوغ النجاح المنشود.. والتصميم كان على أشدِّه لعدم إفشاله..
باعتباره منجزاً حضارياً غير قابل للفشل..
طالما أن هناك إصراراً على النجاح..
وتصميماً من عبدالله بن عبدالعزيز للحيلولة دون إفشاله..
***
بدأت فعاليات الجنادرية في سباق للهجن ومناشط أخرى قليلةٍ ومتواضعة..
واقتصر المهرجان في بداياته على مدينة الرياض دون غيرها من مدن المملكة..
وكانت الخيام حيث يتم نصبُها في الصحراء هي مكان الجذب لهذا النوع من النشاط..
مثلما أنه كان يقتصر في أدواره ونشاطاته على الرجال دون النساء..
***
واليوم، ها هي الجنادرية تتحول إلى سوق عكاظ جديد..
بأكثر مما كان يُقدَّم في طيِّب الذكر، سوق عكاظ..
يشارك الرجل في بعض فعالياته..
وتساهم المرأة في مناشط أخرى..
وفي مدينة متكاملة زُرعت في هذه الصحراء، يتواصل النشاط الجنادري السنوي هناك..
في ظاهرة حضارية تستحق أن تُروى..
***
وفودٌ من كل مكان يحرصون على الحضور إلى عاصمة العرب لمتابعة فعاليات الجنادرية..
حيث الفلكلور الشعبي السعودي..
والفعاليات الثقافية..
وحيث يتعانق القديم مع الجديد..
والأصالة مع المعاصرة..
في عمل كبير وهائل يتكرر كل عام..
وتشارك فيه كل مناطق المملكة..
***
الجنادرية إذاً..
من فكرة خجولة..
ومشروع متواضع..
إلى منجزٍ حضاريٍّ كبير..
ما زال يتطور..
ويكبر..
ومن المهم أن نستفيد منه إعلامياً بأكثر مما تحقق..
وذلك بأن يتعرف زواره..
من الأشقاء والأصدقاء..
من المفكرين والمثقفين..
على ما نحن فيه..
بما لا يعطينا ما ليس لنا..
ولا يحرمنا مما نحن عليه..
وكل عام وأنتم مع الجنادرية بألف خير.
خالد المالك
|
|
|
|
كي تفوز بالعاملين:
كن مديراً للحفز لا "الإحباط"!
|
* إعداد أمجد الجباس
عندما يكون الفرد منهمكاً في محاولة للانتهاء من أداء مهمة ما في موعدها المحدد أو في التفكير في قرار حيوي، يكون احتياجه شديداً إلى فريق يعمل معه بسرعة وفعالية ودون التأثر بكثير من المشاكل التي عادة ما تؤخر أداء الأعمال.
إن كثيرا من المشكلات التي تحدث للعاملين معك من الممكن أن يتم حلها سريعا بتدخل إيجابي بسيط منك، ولذا كن حريصا على أن يكون تأثيرك على العاملين لديك إيجابياً لا سلبياً.
هنا، سنلقي الضوء بشكل موجز على سلوك المديرين وأساليب حفز العاملين بما يعود في آخر الأمر على المنظمة بالنفع والربح.
وبما أن طبيعة النفس البشرية موضوع على درجة عالية من التعقيد ولا يمكن استيفاؤه في عجالة، فإن غاية ما نسعى إليه الآن هو تقديم نموذج مبسط للسلوك والمنهج اللذين يوضحان أثر المدير على أداء العاملين وطرق حفزهم على نحو إيجابي.
راقب نفسك
تأمل سلوكك كمدير وما يمكن أن يحدثه سلوكك من آثار سلبية أو إيجابية في نفوس العاملين معك. افترض أنك قمت بالمرور على مكاتب العاملين معك متابعاً ما يقومون به من مهام، وعند متابعتك لأداء أحدهم لم يعجبك ما يقوم به، وبدلا من أن ترشده إلى الطريق الصحيح لأداء المهمة الموكولة إليه اكتفيت بتوبيخه وتوجيه اللوم إليه على مستواه المتدني في أداء الأعمال المكلف بها. ما الذي يمكن أن يحدث له بعد ذلك؟ سوف يصاب بالإحباط، وسوف يعمل على تجنب النقاش معك كي لا يصاب بمزيد من الإحباط.
لا، أنت لن تقدم هذا النموذج من المديرين الذي يثبط من عزائم العاملين معه، بل على العكس سوف تعمل على التواصل بشكل جيد مع العاملين معك، حيث ستقوم بالرد على استفساراتهم وتساؤلاتهم بشكل مشجع بحيث تضمن ولاءهم الدائم كما تضمن في الوقت ذاته إطلاعك على كافة التفاصيل والمعلومات التي يتعين عليك الإلمام بها بخصوص سير العمل، وذلك بدلا من الرد عليهم بصورة عنيفة تجعلهم يحجمون عن اللجوء إليك طلبا للمشورة والرأي، الأمر الذي ينتهي بك إلى أن تصير بمعزل عن مجريات الأمور في المنظمة التي تديرها. وعليه، ولكي تضمن ألا يؤثر سلوكك العادي مع العاملين معك بالسلب على معنوياتهم، كن حريصاً على أن يكون العاملون معك على يقين من رغبتك في التعرف على شتى المشكلات التي قد تواجههم أثناء أداء المهام الموكلة إليهم وتصرف على نحو إيجابي حين تصل أخبار هذه المشكلات إلى مسامعك، وبذلك تكون على اطلاع دائم على مجريات الأمور في وقتها، لا حين تتداعى المشكلات ولا تكون هناك فرصة لتسوية المشكلات.
عناصر الحفز
عند التفكير في الحفز يكون من الأهمية بمكان أن ننظر إلى هذه القضية على المدى الطويل، فأي مدير في حاجة إلى حماسة والتزام العاملين معه، وهذا ليس بالأمر الهين، إلا أنه في غاية الأهمية بالنسبة لضمان كفاءة وفعالية العمل.
ومن بين الأعمال الرائدة في دراسة دور الحفز الدراسة التي قام بها الخبير الإداري ف.هيرزبرج في الخمسينيات والتي صاغ فيها نظريته عن الحفز، حيث حدد هيرزبرج في دراسته مجموعة من العناصر التي يمكن أن تشكل عنصر حفز أو إحباط للعاملين في الشركة. من بين هذه العناصر مستويات الأجور وظروف العمل وسياسة الشركة. ورفع أجور العاملين وإن كان أمراً جيداً في حد ذاته، لكنه ليس كافيا، فهم علاوة على ذلك في حاجة إلى الثقة والتقدير، ولذا نجد من بين عناصر الحفز التي حددها هيرزبرج : الإنجاز، التقدير، العمل في حد ذاته، المسئولية، التقدم.
أهداف للإنجاز لا للتعجيز
يتولَّى أي مدير تحديد أهداف المنظمة للعاملين معه، والمدير عند تحديد هذه الأهداف يكون له تأثير كبير على إحساس العاملين معه بالإنجاز، وعليه لا تقم بتحديد أهداف صعبة المنال للمنظمة كي لا يصاب العاملون معك بالإحباط، ولكن قم بتحديد أغراض للمنظمة بحيث تكون من السهل بالنسبة لفريق العاملين معك النظر إليها على أنها خطوات نحو إتمام أداء مهام الأعمال. وبذلك يكون للنجاح في إنجاز المهام علامات مميزة يمكن التعرف عليها والاحتفاء بها.
التقدير
يتصل التقدير بواجب المدير في تقدير جهود العاملين معه وإشعارهم بأن أعمالهم لا تذهب هباء، بل إن جهدهم موضع تقدير من جانب شتى أعضاء المنظمة. فرد فعل المدير تجاه ما يقدمه العاملون معه من إنجازات يمثل أحد عناصر التشجيع والحفز بالنسبة لهم.
العاملون معك في حاجة ماسة إلى التعرف على رأيك في مستوى أدائهم . من الممكن تحقيق ذلك من خلال نظام دقيق لمتابعة الأداء، لكن مثل هذه النظم قد لا تكون مجدية في كثير من الأحيان، ولذا فإن أفضل وقت لدى المدير لإبداء رأيه في أعمال العاملين لديه هو وقت الأداء ذاته، لا في مرحلة تالية له.
واحرص دوما على أن تكون آراؤك بناءة عن طريق :
الإشادة بالإتقان في أداء الأعمال.
الإشارة بطريقة رقيقة إلى الأعمال التي تحتاج إلى تحسين.
تقديم اقتراحات بشأن كيفية تحسين الأعمال.
العمل في حد ذاته
لا بد أن يكون العمل في حد ذاته مثيرا لكي يجذب انتباه العاملين معك دائما، ويستحوذ على اهتمامهم، ويمثل تحدياً بالنسبة لهم لكي يشعر كل منهم بالإنجاز الشخصي عند الانتهاء من أداء الأعمال.
حب المسئولية
يظل الإحساس بالمسئولية أحد العناصر الرئيسية التي يمكن أن تمثل حفزا للعاملين معك، فكثير من العاملين يرى في تولى مسئولية أداء مهمة ما تقدما في وضعه الوظيفي يزيد من إحساسه بالإنجاز، ومن الممكن أن يؤدي إلى تحسين الطريقة التي يتم بها أداء الأعمال.
التقدم المعنوي
في أي منظمة للأعمال هناك نوعان من التقدم ينشدهما العامل، أولهما التقدم طويل المدى "الترقية، زيادة المرتبات"، وثانيهما التقدم قصير المدى ويشمل عناصر يستطيع المدير أن يتحكم فيها.
وتشمل زيادة المسئوليات المفوضة إلى العاملين، اكتساب مهارات جديدة، توسيع خبرات العاملين. والنمط الثاني من التقدم هو ما ينشده العاملون بشكل مستمر، وهو ما يتعين على أي مدير أن يوفره للعاملين معه وأن يقنعهم بأهميته وجدواه.
التعديل السلوكي
سنلقي الضوء على نموذج مبسط للتعامل مع مشكلات العاملين يسمى ب "التعديل السلوكي"، وهو نموذج يسعى إلى استكشاف مجالات تأثير المديرين على سلوك العاملين معهم. ويتكون النموذج من خمس خطوات رئيسية:
الخطوة الأولى: متابعة المشكلات التي قد تثور بين الحين والآخر في مكان العمل للتعرف عليها والتأكد من أنها مشكلات حقيقية والعمل على استكشاف تفسيرات مبسطة لهذه المشكلات.
الخطوة الثانية: الطلب من الشخص المعني بالمشكلة أن يقدم اقتراحاته بشأن حل المشكلة القائمة، وتلك أداة جيدة من الممكن أن تسهم في تحسين أداء العاملين عن طريق جذب انتباههم إلى مشكلات العمل.
في ذات الوقت الذي يكون من حقهم تقديم اقتراحاتهم للتغلب على هذه المشكلات مما يزيد من شعورهم بالمسئولية والثقة بالنفس.
الخطوة الثالثة: مرحلة التحليل والتي تقوم على نموذج سلوكي مبسط للفعل ورد الفعل، حيث يكون من المهم للغاية في هذه المرحلة بالنسبة للمدير أن تكون ردود أفعاله واستجابته للمشكلات على قدر المشكلة ولا تسبب ضيقاً أو إحباطاً للعاملين يكون سببا في إحجام العاملين عن إخبار المدير بما قد يحدث من مشكلات.
فقد كان منهج حكومة أثينا القديمة في إعدام حامل الأخبار السيئة أحد مشاكل الاتصال الرئيسية في هذه الفترة.
الخطوة الرابعة: مع تمام الانتهاء من تحليل المشكلة تأتي الخطوة التالية في محاولة البحث عن حل للمشكلة.
في كثير من الأحيان حين يسلك أحد العاملين مسلكاً غير مستحب في مكان العمل يكون أمام المدير أحد بديلين، إما أن يعاقب العامل على هذا المسلك غير اللائق، وإما أن يثيب الآخرين من العاملين ممن يسلكون على نحو جيد فيكون في ذلك رسالة إلى المخالف للانتهاء عما يقوم به دون إلحاق ضرر به قد يدفعه إلى التمادي في الخطأ. وفي أغلب الأحيان يكون من الأفضل بالنسبة للمدير المزج بين كلا البديلين لضمان تحقيق أفضل النتائج على المدى الطويل.
الخطوة الخامسة: قد لا يفلح هذا المنهج الذي تتبناه في التعامل مع المشكلات التي تحدث أثناء العمل، و لذا يكون من الأفضل بالنسبة لك أن تواصل مراقبة هذه المشكلات، فإن رأيت أن المنهج الذي اتبعته قد أدى إلى حلها فخير، وإن كان الأمر غير ذلك فابحث عن منهج جديد مناسب.
ليست الرواتب هي كل ما يطمح إليه الموظف
.....
الرجوع
.....
|
|
|
|
