لا تقل أهمية المناقشات التي تحدث داخل غرفة اجتماعات مجالس الإدارة عن الأمور الأخرى، ونظرًا لما فيها من إثراء للتفكير الإبداعي وإيجاد الحلول بالإضافة إلى زيادة حس المسؤولية تجاه المجلس والشركة.

ونظرًا لأهمية هذا الموضوع ومدى تأثيره على أداء مجالس الإدارة، نذكر هنا بعض تلك الأنماط وأساليب النقاش.

ففي بعض الأنماط ما قد يبدو ظاهرها جيدًا ولكنها قد تؤثر تأثير سلبيًا على أداء المجلس، فعلى سبيل المثال نمط التفكير الجماعي أو الاتفاق الكاذب، يظهر هذا النمط انسجام الأعضاء في تفكيرهم وآرائهم، ولكن قد يبطن أن الأعضاء يتبعون رأي الأغلبية ويدعمونه فقط لأجل التفكير الجماعي، وذلك دون إبراز أو إظهار وجهات نظرهم أو متطلباتهم والتي قد تكون أصوب لصالح الشركة من رأي الأغلبية.

وعلى سبيل مثال آخر من الأنماط التي يظهر كفاءة عضو أو فريق في المجلس دون غيرهم في اتخاذ القرار وهو نمط السرعة والأوتوقراطية، ويبيّن هذا النمط على اعتماد أعضاء مجلس الإدارة على شخص أو قلة من المجلس لاتخاذ قرارات المجلس مع تهميش الأصوات الأخرى.

وننظر في أحد الأنماط الذي يظهر توافق رأي أغلبية المجلس وتناغمهم وهو يبطن رأي أغلبية فريق في المجلس، هذا النمط الذي يدعى نمط التلاعب أو التأثير، وهو أن مجموعة من الأعضاء يقودون ويلهمون المجلس تجاه دعم آرائهم وقراراتهم التي تصب في مصالحهم الشخصية وممارسة نفوذهم لمنع النقاشات والاعتراضات البناءة للمجلس والشركة بحجة الأغلبية.

ويأتي النمط الأكثر شيوعًا وهو نمط إجماع بالإجماع، وفي هذا النمط نرى رغبة بعض الأعضاء في المجلس لتفادي وتجنب الاختلاف داخل المجالس مما يتسبب في قمع آراء الأعضاء للتعبير عن آرائهم واستفساراتهم.

ومن الأنماط التي في ظاهرها ما يبدو غير جيد ولكن هي في الواقع تبطن فائدة لصالح الشركة والأعضاء، وهو نمط التحدي والإثبات، وفي هذا النمط يتم تحدي الأعضاء في صحة آرائهم وقراراتهم على أن تكون قرارات العضو/ الأعضاء مبنية على دراسات ومعلومات وأن تكون في مصلحة الشركة تمامًا. يبين هذا النمط أن الأعضاء غير متفاهمين وغير منسجمين فيما بينهم ولكن في الواقع أن هذا النمط يثير الإبداع في التفكير ويلزم الأعضاء بوجوب إبداء آراء مبنية على معرفة وعلم وخبرة لا على حدس أو لأجل مصالح شخصية. ومن مقومات هذا النمط ليكون بنّاء أن تكون النقاشات بين الأعضاء في حدود الاحترام وإن كانت حادة، وأن لا تتحول هذه الاختلافات في الآراء تجاه الشركة إلى اختلافات شخصية.

** **

- د. حمد بن عبدالرحمن أبوحيمد