بقلم - بهنام تبريزي:

خلال بحثي في سبب نجاح فرق العمل المتعددة المهام، اكتشفت أيضاً سبب فشل عدد كبير منها.

وعلى سبيل المثال، كانت شركة إعلام عملاقة ومتعددة الجنسيات قد استثمرت 100 مليون دولار في مشروع تطلّب مشاركة ثلاثة أقسام فيها. وعرف طاقم الموظّفين بمعظمه، بما يشمل بعض المسؤولين التنفيذيين، أنّ المشروع سيبوء بالفشل، حتّى قبل سنتين من أن تقرر الشركة وضع حدّ نهائيّ له. وأخبرني مسؤول من الإدارة الوسطى في هذا الصدد قائلاً، «لم يبدِ أيّ كان استعداداً للذهاب إلى الإدارة والمطالبة بإعادة توزيع الموظّفين، بما يشملني أنا، للقيام بأمر آخر، لأنّ هذا المشروع لا يجدي نفعاً على الإطلاق».

والواقع أنّني اكتشفت، في سياق دراسة مفصّلة عن 95 فريق عمل في 25 مؤسسة، أنّ نحو 75 في المئة من فرق العمل المتعددة المهام تواجه خللاً وظيفياً، وتتكبد فشلاً على صعيد ثلاثة معايير من أصل خمسة: الالتزام بالموازنة التي تم التخطيط لها، والبقاء ضمن إطار جدول الأعمال، والانصياع لما تم تحديده من خصائص، وتلبية توقعات الزبون، والتماشي مع الأهداف المؤسسية للشركة.

تتأذى الفرق المتعددة المهام بسبب عدم وضوح الحوكمة، وغياب المساءلة، وعدم تحديد الأهداف بوضوح وعجز المؤسسات عن إعطاء الأولوية لنجاح مشاريع من هذا القبيل.

وكشف بحثنا أنّ نسبة نجاح المشاريع التي لقيت دعماً من حوكمة قوية بلغت 76 في المئة، بالمقارنة مع تلك التي نالت دعماً معتدلاً من الحوكمة.

وثمّة عامل رئيسي آخر، وهو أنّ فر ق الاختصاص المنعزلة تسعىلضمان استدامتها. وبالتالي، لا يكون التفاعل جيداً مثلاً بين المهندسين والمصممين، وإلى ما هنالك. وفي هذا السياق، يكمن الحل في إرساء «فريق حوكمة لمحفظة الأعمال»، يجتمع فيه المسؤولون ويتّخذون قرارات عن شتّى المشاريع في محفظة الأعمال.

لقد رصدنا بعض قواعد الحوكمة الذهبيّة لفرق حوكمة محفظة الأعمال:

1. لا بد أن يضم كل مشروع مسؤولاً خاضعاً للمساءلة الشاملة. وإن كان فريق حوكمة محفظة الأعمال يشمل نوّاب رئيس يعملون في مجالات الهندسة، والتصميم والتسويق والإنتاج، قد يشمل فريق العمل على أحد المشاريع مدراء ومسؤولين يتولّون مهاماً في المجالات السابق ذكرها. بيد أنّ مسؤولاً خاضعاً للمساءلة الشاملة يجب أن يشرف على كل مهمة على حدة. وكذلك، من شأن مسؤول خاضع للمساءلة الشاملة أن يشرف على مجمل الأمور.

2. لا بد أن تكون لكل مشروع أهداف، وموارد ومهل نهائية محددة بوضوح، وأن يتمّ تحديد الأولويات، والنتائج المنشودة والأطر الزمنيّة في موازنة يتمّ التوافق عليها، علماً بأنّ إرساء كلّ ما سبق منذ البداية هو من الأدوار الأساسيّة التي يجب أن يضطلع بها فريق حوكمة محفظة الأعمال.

3. يجب أن يشكّل نجاح المشروع الهدف الرئيسي بالنسبة إلى فرق العمل. ولا بدّ من إدراج نجاح المشاريع المتعددة المهام – أو فشلها - في مراجعات التعويض والأداء التي تشمل الموظفين المنتسبين إلى فرق العمل.

4. لا بدّ من إجراء إعادة تقييم مستمرّةلكلّمشروع، ومن أن تضع فرق حوكمة محفظة الأعمال حدّاً للمشاريع التي لا تجدي نفعاً أو لا تتماشى مع أهداف الشركة. ولا بدّ من التذكير، في هذا السياق، أنّ فريق حوكمة محفظة الأعمال الذي لا يلغي بعض المشاريع بصورة روتينية هو بكل بساطة فريق لا يقوم بعمله.

باتت فرق العمل المتعددة المهام متواجدة في كلّ مكان، لأن الشركات تشعر بضرورة تعجيل وتيرة إدخال الابتكارات إلى السوق. وقد أصبحت فرق العمل كالشرايين التي تربط بين أعضاء الجسم وتسمح للكيان برمّته بالتجدّد. إن لم تعمل فرق العمل جيداً، تصلّبت شرايين المؤسسة. ولكن إن فعلت، تمّ بلوغ الأهداف وحقّقت المؤسسة نجاحاً أكبر في نهاية المطاف.

بهنام تبريزي - هو المدير الإداري لشركة «رابيد ترانسفورميشن، وهو يعلّم في قسم الإدارة والعلوم والهندسة في جامعة «ستانفورد»