جون بيسون:

خرجت للتو من مكتب رئيسك، بعد دورة مراجعة للمواهب. وفي نهاية الاجتماع، تلقّيتَ رسالة واضحة، مفادها أنه على الرغم من أنّ مؤسستك تبلي حسناً، يرى رئيسك أن لديك «فريق عمل غير ريادي»، ولا وجود لشخص محدد يستبدلك – مع توقّعات بأن تتصرّف على هذا الصعيد.

ويعرف معظم المديرين كيفية إدارة العاملين غير الرياديين وتدريبهم، وهم أشخاص من ذوي الأداء الجيد الذين من المستبعد أن يتقدّموا في المؤسسة. بيد أنّ التعامل مع فريق عمل مكوّن من مشاركين غير رياديّين يُعتَبر من أكثر المهام إثارة للمشاكل بنظر المدير. وبالتالي، ومع سماعك أصداء العتاب الصادر عن رئيسك، كيف ستتمكّن من الارتقاء بمستوى فريق عملك والحفاظ على إنصافك حيال العاملين معك، ومن بينهم أشخاص كثيرون يكنّون الوفاء لعملهم؟

وبالمختصر المفيد، تفيد الإجابة بأنك ستضطر إلى إخلاء بعض المناصب في صلب فريق عملك، لإدخال بعض التجديد من الخارج، أو بهدف تشجيع أشخاص من الداخل قد يتمتعون بموهبة عالية. وكنقطة انطلاق، أقترح أن تحدّد مزيجاً من المهارات والخبرات التي سيحتاج إليها أحدهم لاستبدالك، ولقيادة مؤسستك نحو المستقبل. وفي مرحلة تالية، حدّد المواقع ضمن مؤسستك، التي من شأنها إحراز التقدّم الأكبر على الصعيد التنموي – أي تلك الأكثر إفادةً على صعيد تطوير المهارات وتوسيع الآفاق التي سيحتاج إليها خلفك. وبالتالي، هذا ما ستقوم عليه الوظائف التي سينبغي عليك استحداثها، كونها أسساً حيوية للتدريب على وظيفتك. وما إن ترصد هذه المواقع التنموية الحاسمة، تعاون مع الأشخاص الذين يحتلّون الآن هذه الوظائف، لمساعدتهم على إيجاد مهام أخرى يقومون بها ضمن الشركة، كي يتمكّنوا من المساهمة ومن إضفاء قيمة مضافة بطرق جديدة.

ولا شك في أن تحويل فريق عمل غير ريادي إلى مجموعة عالية الأداء، تشمل المزيج المطلوب من العاملين من الفئتين الريادية وغير الريادية – بما يشمل خلفاً محتملاً واحداً على الأقل – هو عمليّة تتطلّب وقتاً، ودقّة، ورغبة في الإقدام أحياناً على أحاديث مزعجة مع الناس، بعد أن كان بعضهم من الأشخاص الأوفياء للعمل.