بقلم - جو كنايت، وروجر توماس، وبراد أنجوس:

يميل مديرو المشاريع إلى التكتّم بشكل كبير عن أعمالهم. وبالطبع، قد ينشرون مخطّط التقدّم العامّ، غير أنّه عادةً ما تتمّ متابعة تفاصيل المشروع الأساسيّة- كنسبة الاكتمال والزيادة في التكاليف- على برنامج الجدولة الخاصّ، الذي يتمّ إخفاؤه بحذر بين ملفات مدراء المشاريع.

وفي بعض الأحيان، ينجم هذا التصرّف عن حسن نيّة- أي قد يرغب مدراء المشاريع تجنيب فريقهم الأخبار السيّئة. ولكنّه ينجم في أحيان أخرى، عن تعطّش للسلطة. إذ يوضح مدراء المشاريع أنّهم على علم بكلّ تفاصيل المشروع، لذا من الطبيعي أن يمسكوا بزمام الأمور.

ومهما كان الدافع، تبقى النتيجة هي نفسها: توتّر حادّ. ولا عجب في ذلك، فإذا كنت أنت بمفردك المسؤول عن النتائج المتأتية عن المشروع- والشخص الوحيد الذي يدرك أنّ هذه النتائج قد لا ترقى إلى مستوى توقّعات الجميع- من الطبيعيّ أن تعيش في حالة توتّر.

ولكن ليس من الضروري أن يبقى الوضع كما هو عليه.

حاول أن تطبّق طريقة الكتاب المفتوح: قم كلّ أسبوع بكتابة الأرقام الأساسيّة الخاصّة بكلّ مشروع على لوح المعلومات لتتمّ مناقشتها خلال اجتماع عاديّ للفريق. وليس الهدف من ذلك مشاطرة معلومات كنسبة الاكتمال فحسب، بل وبيانات ماليّة مفصّلة، كقيمة إجمالي الأرباح في الساعة مقارنةً مع الميزانيّة. ومن شأن هذه الطريقة أن تظهر مشاكل كعدم الكفاءة التقنيّة، والتي من الممكن معالجتها بسهولة عندما يعلم المعنييون بوجودها.

إلى ذلك، سيحتاج الموظفون الجدد إلى بعض الوقت للتأقلم مع نظام واضح كهذا، ولكن من المرجّح أن يركّز فوراً الموظّفون الذين يتمتّعون بخبرة أوسع على تلك المشاكل. فمثلاً، بإمكان كبار الفنييّن في مؤسستنا أن يقدّروا بصورة سريعة أنّ مشروعًا معيّناً يواجه بعض العوائق، استناداً إلى إجمالي الأرباح في الساعة. هذا ويلاحظون فوراً أنّ التكاليف لا تتوافق مع التقديرات. بمعنى آخر، إنّهم بذلك يختبرون حالة التوتّر التي يمرّ بها مدراء المشاريع أيضاً، ويدركون حتّى أنّ جزءاً من عملهم يكمن في التخفيف من حدّة هذا التوتّر من خلال ابتكار أفكار جديدة لمعالجة المشاكل.

أمّا من ميزات طريقة الكتاب المفتوح الرئيسيّة، فهي تركيز عدد من الموظّفين على مشكلة معيّنة، وتطبيق أفكار مختلفة لمعالجتها. ومن فوائدها الجانبيّة المهمّة، شعور كلّ المعنيين بالضغط نفسه، ما يعني أنّ مدير المشروع لا يتحمّل وحده كامل عبء المسؤولية.