بقلم - مايكل شراج:

بينما كنت أناقش مع أحد زملائي في «هارفارد» عملاً على مستوى عالمي قام بتأليفه، حول كيفيّة نجاح حزم البيانات الضخمة والتحليلات في إحداث تغييرات مرتبطة بفعالية القطاع العام، لم يسعني إلا أن أسأل: ما عدد أنظمة المدارس الرسمية التي اتصلت بك طلباً للنصائح؟

وفاجأتني إجابته، إذ قال، «لا يمكنني التفكير في أي نظام. وأعتقد أن بعض المؤسسات تولي المساءلة اهتماماً أكثر من غيرها».

إنّ هذا ما يحصل تماماً.

تشير سياسة المؤسسات وثقافتها إلى أن تأثير التحليلات ليس مرتبطاً بقياس الأداء الراهن، بقدر ما هو مرتبط بالتوصّل إلى المزيد من المساءلة. وقد يرغب المديرون في تحسين الإنتاجية بشكل جذري، إلا أن ترددهم واضح حيال زيادة مستويات المساءلة لديهم، كون هذه الأخيرة تصيب الناس بالتوتر.

وبسبب الاندماج المتطور لحزم البيانات الضخمة والتحليلات، تتزايد ظاهرة قد أصفها على أنها «توسيع لنطاق المساءلة» – لتكون النظير التكنوقراطي «لتوسيع نطاق مهمة» عسكرية. وكلما كثرت البيانات التي تجمعها المؤسسات وتحللها، زاد عدد الأفراد والمديرين والمسؤولين التنفيذيين الخاضعين للمساءلة جرّاء أي مفاجأة غير سارة أو انعدام محتمل في الكفاءة.

على سبيل المثال، قد يكتشف مدير سلسلة إمدادات في آسيا أن العناصر الثانوية المتدنية التكلفة التي وفّرها تتسبب بتصليحات ميدانية أكثر تعقيداً واستهلاكاً للوقت وأعلى من حيث التكلفة. ولا شك في أن المساءلة يجب أن تشمل قسمي التصميم الهندسي والاختبار، إلا أن تحليلات أكثر رقيّاً ستلقي المسؤولية أيضاً على موظف سلسلة الإمدادات الذي يلقى توجيهاً من التكاليف.

وقد لاحظت أن الأمر يسهم في شرح السبب الذي يجعل معظم العقبات الجدية أقل صلةً بالكفاءة التقنية وأكثر ارتباطاً بالضعف المهني، عند العمل مع مؤسسات تنفّذ مبادرات مرتبطة بحزم البيانات الضخمة و/أو التحليلات. وكلّما كثر عدد المديرين الذين يطّلعون على ماهيّة التحليلات، زاد خوفهم من أن تظلّل إمكانية اكتشاف حالات انعدام في الكفاءة على المنافع في الشركة.

وقد أدّى هذا الخوف، أقلّه في بعض المؤسسات، إلى ظهور عقلية قائمة على مبدأ «المساءلة لكم إنما ليس لي أنا». ويلجأ المسؤولون التنفيذيون إلى التحليلات لفرض مساءلة أكبر على الموظفين التابعين لهم، مع العلم بأنّ المساءلة تتجه صعوداً، انطلاقاً من القاع، في حين أن السلطة تتجه نزولاً، انطلاقاً من القمة.

وهذا هو الموقع الذي يظهر فيه الاستياء. والجدير ذكره أن التحدي الثقافي الناشئ بنظر القيادة يقوم على ما إذا كانت المساءلة الموجهة من التحليلات تسير في الاتجاهين. هل يلجأ رؤساء وحدات الأعمال وكبار المسؤولين التنفيذيين إلى التحليلات لجعل أنفسهم أكثر شفافية وعرضة للمساءلة؟ هل يجب تعريف «تحليلات المساءلة» داخلياً على أنها قابلة للمشاركة، أكثر من كونها «مفروضة»؟

يتسبّب تحويل ثقافة التحليلات وممارسة التحليلات بتغييرات ضمنية في ثقافتك وممارستك للمساءلة. وهو يزيد من مستويات فهم أنواع التكنولوجيا المرتبطة بالتحليلات المتقدمة، في حين أن ثقافات المساءلة وتحدياتها تبقى غير مفهومة.

(مايكل شراج شريك بحث في مركز الأعمال الرقمية التابع لكلية «سلون» في معهد ماساشوستس للتكنولوجيا، وهو مؤلف «رهان جدّي»).