أهمية الحوافز في العمل
شخصية الفرد تؤثر على الحاجات التي يسعى لإشباعها عن طريق العمل
الحوافز تدفع للأداء وتقلل من الغياب وتجذب المؤهلين!
توقع المكافآت حافز قوي لإثارة السلوك والأداء الوظيفي!

يعمل الناس في وظائف متعددة ومتنوعة، فالوظيفة هي مصدر الرزق والحوافز هي التي يبحث عنها الكثير من الموظفين.. قد يكون المال هاماً عندما يكون حافزاً للموظف ولكن هناك الكثير من الحوافز الاخرى المعنوية، التي كثيراً مايبحث عنها الموظف وتفوق كل الحوافز المادية الاخرى.
وفي هذا الاسبوع نستعرض لكم كتاب السلوك التنظيمي والاداء «لاندرودي سيزلاقي ومارك جي والاس» وهو من مطبوعات معهد الادارة العامة عام 1412هـ.
من الممكن ان يتغير مايسعى اليه العاملون كحافز بمرور الزمن مع التغييرات التي تحدث في مواقف الشخص واهتماماته وميوله فقد يفضل الاباء والامهات الذين لهم اطفال على سبيل المثال ان تكون اغلب حوافزهم في شكل دخل آنٍ لمقابلة كمبيالات الرهن ومصاريف التعليم فيما يفضل الموظف المتقدم في السن التعويض المؤجل والمزايا التي لاتضاف الى الراتب.
وأخيراً تتحكم الادارة في مقدار وكيفية توزيع الحوافز بدرجات متفاوتة اعتماداً على طبيعة المكافأة فقد يكون للشركة مثلاً رقابة مباشرة على السياسة التي يتم بموجبها تحديد الحوافز المادية وصرفها.بينما تكون درجة تحكمها في جوانب الوظيفة التي يجدها الموظف مثيرة لاهتماماته محدودة او منعدمة وقد توصل الباحثون الى ان عدداً كبيراً من الوظائف مملة بطبيعتها.
الشخصية والحاجات
المرتبطة بالعمل
تؤثر شخصية الفرد على الحاجات التي يسعى لاشباعها عن طريق العمل وبعبارة اخرى يمثل الجزء الاساسي للشخصية مقطعاً جانبياً منفرداً للحاجات المهمة بالنسبة للفرد.يتصف المقطع الجانبي للحاجات مثل الجوانب الاخرى للشخصية بأنه مستديم نسبياً لكنه لايظهر بكامله في وقت واحد بل يظهر على الارجح تدريجياً حينما يبلغ الطفل سن الرشد ويدخل في تجربة العمل لأول مرة ساعياً وراء مستقبل وظيفي اذن فهناك انواع معينة من التجارب التعليمية والعملية للشخص تفضي الى حاجات معينة متعلقة بالعمل يكتشفها الشخص في اي وقت من الاوقات.
تأثير الحوافز على
السلوك والاداء
يقوم الاعتقاد بان الحوافز تدفع للاداء وتقلل من معدل دوران العمل والغياب وتجذب العناصر المؤهلة على الافتراض بأن الحوافز في حد ذاتها تؤثر في دافعية الموظف بصورة يمكن التنبؤ بها ويمكننا القول بأن الناس بوجه عام يتجهون الى المسلك الذي تكافئهم عليه المنظمة، فمن الممكن اذن ان يكون توقع المكافآت حافزاً قوياً لاثارة مستوى من السلوك والاداء الوظيفي او يدفع الى اختيار منظمة من المنظمات كمكان للعمل زيادة على ذلك فللحوافز اهميتها بالنسبة للافراد لانها تسد حاجات تتعلق بالعمل،
كما انها تشبع الحاجات وتؤدي الى تعلم انماط جديدة من السلوك وتقوم بتوجيه الفرد في اختياره بين الانماط السلوكية البديلة فالرضا بالوظيفة هو تفاعل الفرد بالدرجة التي تشبع بها حوافز الوظيفة الحاجات المرتبطة بالعمل، ويستمر السلوك في اتجاه معين او يتغير اتجاهه او يتم اكتساب انماط سلوكية جديدة جزئياً على اساس الرضا الوظيفي فاذا كان هناك موظف ما على سبيل المثال غير راض باستمرار عن الاجر الذي يتقاضاه من صاحب العمل فقد يكون له دافع قوي للشروع في البحث عن وظيفة براتب افضل من تلك التي يشغلها في ظل نظام للحوافز يربط بين الاجر والاداء مباشرة قد يغير نفس الموظف سلوكه عن طريق زيادة نتائج عمله ليزيد اجمالي دخله اذن فمعرفة الحوافز التي توفرها الوظيفة مع معرفة مدى تقدير الافراد لتلك الحوافز عامل اساسي ومهم لفهم السلوك الوظيفي والاداء.
أسس توزيع الحوافز
من الظواهر البارزة في اغلب المنظمات عدم التكافؤ في توزيع الحوافز وأكثر من ذلك قبول هذا كحقيقة وواقع، وبالرغم من ان ما نورده هنا ينطبق على اغلب الحوافز الا ان الاجور والرواتب تعطي مثلاً واضحاً لهذه النقطة فنطاق التعويضات المالية في اغلب المؤسسات الكبرى كبير جداً.
وهناك اختلافات كثيرة في الرواتب التي يتقاضاها الافراد من ذوي المؤهلات التعليمية والخبرات العلمية المتقاربة.
اذا قدر للادارة ان تبدأ في توزيع الحوافز المالية في المنظمة من جديد فان اول المشكلات التي تواجهها هي تحديد سياسة للتوزيع وتوفر القواعد التالية اساساً لتوزيع الحوافز النقدية من وقت لآخر المساواة: ان يتقاضى كل الافراد انصبة متساوية من الحوافز.
القوة: ان يتم توزيع الحوافز وفق قدرة كل شخص او جماعة على انتزاع جزء من مجموع الحوافز المتوافرة من الاخرين، الحاجة ان يتم توزيع الحوافز على الاشخاص وفق حاجاتهم وكلما زادت حاجة الفرد للحافز زادت حصته.
عدالة التوزيع: ان يتقاضى الاعضاء في منظمة ما نصيباً في الحوافز يعادل جهودهم المبذولة في العمل وتتحقق العدالة في التوزيع وفقاً لمنظري العدالة عندما تتساوى معدلات الحوافز مع الجهود المدخلات بالنسبة لكل افراد المنظمة فيدفع لكل الناس على اساس الجدارة مثلاً اي على اساس فعالية ادائهم فرادى او جماعات.
غالباً ما تواجه الادارة في التطبيق العملي بضرورة الوفاء بمطالب تقوم على اساس عدد من هذه القواعد في وقت واحد مما يؤدي الى التعارض في سياسة الحوافز.
شروط استخدام المال كحافز للارتقاء بمستوى الدافعية لدى العاملين
1- لابد من توافر درجة معقولة من الثقة بين الرؤساء والمرؤوسين اذ يحتمل ان يدفع عدم الثقة العاملين الى الاعتقاد بان المكافآت تتم بعشوائية او على اساس التميز بينهم.
2- تتطلب الوظائف الاكثر صعوبة والتي تتحدى قدرات العاملين، اهتماماً من حيث تخصيص الحوافز المادية بنسبة اكبر من الوظائف الروتينية اذ انه من الايسر التفوق في اداء الاعمال الاقل صعوبة فاذا ماتم توزيع الحوافز النقدية بالتساوي بين العاملين في كل الوظائف فإن ظلماً قد حاق بالوظائف الاكثر صعوبة وربما الأهـم منها ايضاًَ.
3- لابد ان يستند تقويم اداء الافراد على بيانات موضوعية فلابد من التفكير الجاد في عدم استخدام الاجر كحافز.
4- قد يتوقف مقدار الحوافز المالية التي تمنح للموظفين ذوي الاداء المتميز على ما اذا كانت المنظمة تستطيع منح موظفين معينين زيادات او مكافآت كبيرة فإذا لم يتم ربط الحوافز المالية الكبيرة بالاداء الممتاز فإن اثر الاجر كعامل دافعية سيضعف زيادة على ذلك فإن منح الحوافز المالية الكبيرة للعاملين، الذين ينظرون للأجر كعامل هام للدافعية اهدار تلك الحوافز.
*عن كتاب السلوك التنظيمي والاداءاندرو دي سيزلاقي مارك جي والاس