|
| الاقتصادية
مقدمة:
إن صناعة المشغولات الذهبية هي إحدى الصناعات الهامة في المملكة العربية السعودية، ويشكل قطاع الصناعة ركيزة هامة في اطار عملية التنمية الاقتصادية في هذه الدولة, وقد تطورت صناعة المشغولات الذهبية الى ان احتلت المرتبة الثالثة بين الصناعات الأساسية التي يعتمد عليها اقتصادها.
إن المشكلات الادارية التي تواجه صناعة المشغولات الذهبية لا تختلف كثيرا عن المشكلات الادارية التي تواجه القطاع الصناعي بوجه عام، إلا أنه لحداثة هذه الصناعة نسبيا، فإن دراساتها لا تزال بحاجة الى مزيد من البحث والتعميق لتحسين الأداء الاداري بما يحقق الارتقاء بها وتحقيق أهداف التنمية الاقتصادية.
ومنذ القدم فإن الذهب يعتبر من أبرز المعادن النفيسة التي احتلت مكانة بارزة بين غيره من معادن الزينة التي انشغل بها العلماء والباحثون.
ويقصد بالذهب ذلك المعدن الأصفر الذي يوجد في القشرة الأرضية كقطع لا مزيج فيها، ويوجد ايضا ممزوجا مع الفضة أو النحاس أو البلاتين، كما يوجد في أعماق المحيطات داخل المناجم، حيث يقدر الخبراء كميته الموجودة في أعماق المحيطات بمليار طن، وإذا كان الذهب قد اكتشف في عصر الأسرة الأولى قبل الميلاد، فقد اكتشف أيضا في إيران والصين وكذلك في العصور الوسطى بأوروبا، فيما بدأت كميات انتاجه في التدفق بغزارة بعد اكتشافه في أمريكا، وقد ساعدت هذه الاكتشافات على جعل الذهب مصدرا مهما من مصادر الثروة.
أولا: صناعة المشغولات الذهبية ومشكلاتها الادارية:
1 صناعة الذهب في المملكة العربية السعودية ونموها:
انتهجت السعودية سياسة اقتصادية تقوم على تنوع مصادر الانتاج ومصادر الدخل لتقليل الاعتماد على موارد النفط, وقد بدأ الترخيص الصناعي لصناعة الحلي والمجوهرات في عام 1967م، وقد وصل عدد المصانع المرخص لها 28 مصنعا في عام 1992م.
وقد تحولت السعودية من أكبر سوق مستهلك للذهب حتى عام 1989م الى أن أصبحت المشغولات الذهبية المنتجة محليا تشكل نسبة 80% من اجمالي قيمة المعروض بالأسواق المحلية، وهذا بدوره أسهم في تحقيق النمو الاقتصادي للسعودية، كما استخدمت هذه الصناعة كأداة لتنويع وتقليل مخاطر الاستثمار في المملكة.
أهم مؤشرات نمو صناعة الذهب والمجوهرات في السعودية:
أ تطور عدد المصانع المرخص لها للعمل في صناعة الحلي والمجوهرات، حيث صدر خلال 13 عاما أكثر من 28 ترخيصا كما تراوحت الطاقة الانتاجية المرخص بها ما بين الألف كجم وتسعة آلاف كجم في السنة للمصنع الواحد، مما يدل على قوة تلك الصناعة في المملكة.
ب احتل السعوديون المرتبة الأولى من حيث الاقبال على شراء الذهب في المملكة ثم العرب المقيمون بالمملكة، ثم الآسيويون في المرتبة الثالثة.
ج توجد علاقة طردية بين فئات العمر من الرجال والنساء على حد سواء والاقبال على شراء الذهب في المملكة، وتصل للذروة في فئات العمر من 45 54 عاما وأكبر من 55 عاما.
د توجد علاقة طردية بين عيار الذهب وبين اقبال ذوي الدخول المحدودة على الشراء، حيث ينظرون إليه كمخزن للقيمة، أما ذوي الدخول المرتفعة فإن العلاقة عكسية، حيث يعتبرون الطابع الجمالي والذوقي أكثر من كونه مخزنا للقيمة، وهو ما يتوفر أكثر في العيار 18، ومعنى ذلك ان الاعتبار يكون لحجم الاقبال على نوع العيار وليس بكمية النقود المنفقة على الشراء.
ه يهم كل من الحضر والبدو بدرجة تكاد تصل الى التساوي في تنشيط سوق الذهب بالمملكة.
2 مشكلات الهياكل الادارية في صناعة المشغولات الذهبية:
أ مشكلات الهياكل الادارية في صناعة المشغولات الذهبية:
مشكلة البيانات السكانية.
مشكلة البيانات الانتاجية.
مشكلة المسوح الميدانية.
مشكلة البيانات الإدخارية والتسويقية.
مشكلة الدراسات سابقة التجهيز.
مشكلة البيروقراطية.
مشكلة صنع القرار.
مشكلة تدني الوعي بقيمة البعد الإنساني أو الحافز المعنوي داخل المنشآت.
ب المشكلات الإدارية النوعية في ميدان صناعة الذهب بالسعودية:
عدم مرونة الجهاز الفني الانتاجي.
انخفاض مرونة الجهاز الفني الانتاجي.
النقص في القوى العاملة الأساسية والفاعلة لتحريك العمل.
عدم وجود علاقات اجتماعية وثقافية اقتصادية بين العاملين والادارة العليا.
تدني وعي الادارة العليا في بعض الأحيان بحجم وحيوية دورها في عملية التنمية.
مشكلة جودة الانتاج.
3 شركة الذهب والمجوهرات المحدودة بالرياض ومؤشرات النمو بها:
أنشئت شركة الذهب والمجوهرات المحدودة عام 1948م لتقوم بانتاج الأطقم والأساور من عياري 21، 18 وقد تضاعفت الطاقة الانتاجية المرخصة من 1644كجم عام 1984م الى 17,9 ألف كجم عام 1999م.
وقد استتبع هذا النمو زيادة الطاقة البشرية العاملة من 434 عام 1984م من التخصصات المختلفة الى 2396 عام 1999 وجاءت الزيادة بالتدرج.
والحقيقة أن هناك نموا مطردا على مستوى مجمل مؤشرات النمو الكلية وهي حجم الطاقة البشرية، وحجم الطاقة الانتاجية المرخصة، وحجم رأس المال المستثمر، وحجم المبيعات، وحجم الانفاق على البحوث، وحجم الانفاق على الدعاية، وحجم انتاجية اليد العاملة.
وهذا النمو المطرد والتدريجي والمتوازن يؤكد أهمية المؤشرات الكمية للحكم على الأداء الاداري ككل من مدخلات ومخرجات وعمليات والحقيقة أن هناك علاقة عضوية ديناميكية بين حجم المشروع للشركة وبين معدلات تضاعف سائر المؤشرات الكمية لديه وبخاصة حجم الانفاق على البحوث وحجم الانفاق على الدعاية والاعلان والتي ساعد عليها حجم الانفاق على البحوث وحجم الانفاق على الدعاية والاعلان والتي ساعد عليها حجم المال المستثمر.
ثانيا: تقييم الأداء التخطيطي:
1 أهمية التخطيط في المؤسسة الانتاجية:
والتخطيط هو أول العمليات الادارية وهو عبارة عن تحديد أهداف المؤسسة الانتاجية وأفضل الطرق لإنجازها، وهونوعان: تخطيط استراتيجي وتخطيط قصير الأجل أو تكتيكي ونجاح التخطيط يهم في عدم وجود اختناقات في أي مرحلة انتاجية والتدفق المستمر للمواد وانخفاض معدل الأعطال والحوادث الصناعية وسرعة انجاز العمليات الانتاجية,,إلخ.
ولأن صناعة المشغولات الذهبية من الصناعات فائقة الدقة والتكلفة فلابد من ربط العملية التخطيطية بادارة الانتاج لاتخاذ قرارات تخطيطية انتاجية واقعية وهنا لابد من الاشارة الى الدور الهام الذي يلعبه مدير الانتاج للربط بين أطراف العملية الانتاجية، وتحديد الأهداف والسياسات والبرامج المتعلقة بتخطيط الانتاج، وايضا التنسيق بين الانتاج والتسويق، ولابد هنا من اعطاء أولوية لنظم معلومات الادارة Management Information System وتكامل هذه النظم.
2 الأساليب والمعايير المنهجية لتقييم الأداء الاداري:
إن تقييم الأداء الاداري لشركة الذهب والمجوهرات المحدودة بالرياض في وظائفه الأربعة الأساسية التخطيطية، التنظيم، القيادة، الرقابة يعتمد على أسلوب المقارنة كأسلوب من أساليب تقييم الأداء, وتتوزع المقارنة في هذا المجال بين مستويين هما:
الأول، المقارنة الكيفية
والثاني، المقارنة الكمية.
أما المعايير المستخدمة فهي أيضا نوعان: معايير قياسية عامة لقياس الأداء الاداري للمنظمات الانتاجية عموما ومعايير قياسية نوعية خاصة بكل وظيفة ادارية على حدة.
3 تقييم معطيات الأداء التخطيطي بشركة الذهب والمجوهرات المحدودة بالرياض
وأهم معطيات الأداء التخطيطي تنقسم الى قسمين:
أ معطيات مستوى المقارنة الداخلية، وتشمل معطيات المعايير النوعية لأهداف التخطيط بالشركة، ومعطيات المعايير النوعية لأساليب التخطيط بالشركة.
أما المعايير النوعية للأهداف فتشمل الاعتماد على نتائج الدراسات: ادارة الشركة لمالكها، لمدير الانتاج، لخبير متخصص، الولاء للمهنة، إدارة الشركة لمن له خبرة متوارثة، والمشاركة في المعارض والأسواق.
وتشمل المعايير النوعية لأساليب التخطيط: الدعم الاعلاني والتسويقي، مدى الجودة، المنافسة، التكلفة، هامش الربح، مستوى التضخم، مستوى الربح المستهدف، والاضافة والابتكار، وهي المعايير الخمسة عشر التي أعطيت لها أوزان لعملية المقارنة، مطبق الى حد يفيد أو الى حد ما 5+4 لم تتضح رؤيا تطبيقه 3 ، غير مطبق أو لن يطبق 2+1 .
وقد أشارت التحاليل الى ارتباط الشركة بالتوجه الى تعددية الأساليب وارتباطها باعتبارات موضوعية جوهرية تعد أساسا في صناعة المشغولات الذهبية.
ب معطيات مستوى المقارنة الخارجية، وتشمل نفس المعايير السابقة ولكن بالمقارنة مع شركتين متناظرتين في النشاط ومتباينتين معها من حيث تاريخ النشأة والحكم, وبمقارنة المعطيات ذات النزعة الذاتية في هاتين الشركتين بمعطيات معايير النزعة الموضوعية لديهما يلاحظ هبوط تمثيل الأخيرة لدى كل منهما.
وكانت أهم دلائل المؤشرات الناتجة، تدني مستوى تفعيل الأداء الاداري للشركتين بوجه عام، ومن هذه العوامل تدني الوعي بأهمية مدير الانتاج، انخفاض النزعة لإرساء هوية ثقافية أيديولوجية للقيادة الادارية، غلبة مفهوم البعد التجاري للمشروع على البعد الحضاري الخدمي، توجهات الادارة ناحية الربح أكثر من النمو والمنافسة.
وكانت أهم الملاحظات الاستنتاجية من معطيات المقارنة الداخلية والخارجية:
1 انخفاض حجم الامكانية والخبرة والتجربة بالمقارنة بالشركة محل المقارنة، وذلك نتيجة انخفاض نسب النزعة الموضوعية للشركتين المقارنتين بالنسبة لمدير الانتاج.
2 انخفاض الاتجاه ناحية تعددية الأساليب التخطيطية ومعدل النزعة الموضوعية لدى مدير الانتاج والعكس صحيح.
3 أما الاستنتاجات العامة من التحليل فأهمها: أهمية تعددية أساليب الأداء التخطيطي لفعالية الأداء الاداري، وضوح مؤشرات النزعة الموضوعية لدى مدير الانتاج في تقرر أهداف الشركة يزيد من فعالية الأداء الاداري، وأخيرا فإن زيادة التماسك بين توجهات الأداء التخطيطي وأساليبه التي يوظفها مدير الانتاج تؤدي الى تجسيد الأداء الاداري القائم على توجهات المعايير القياسية المطلقة والنوعية للأداء الاداري الفعال.
ثالثا: تقييم الأداء التنظيمي:
1 أهمية التنظيم في المؤسسة الانتاجية:
التنظيم هو ثاني العمليات الادارية وهو عبارة عن عملية تجميع الأنشطة والموارد بطريقة منطقية ومناسبة في سبيل تحقيق الأهداف.
ويمكن اجمال أهم ما يحققه التنظيم فيما يلي: التنظيم يرفع الكفاءة الانتاجية للأفراد، يشجع على الابتكار، يمنع التضارب والاحتكاكات الازدواجية، يحقق روح التعاون ودعم العلاقات، يوضح في سهولة ويسر خطوط السلطة، يساهم في تحقيق أهداف الادارة، يساهم في استقرار المؤسسة وبقائها في دنيا الأعمال.
2 معطيات المعايير النوعية للأداء التنظيمي:
تتوزع المعايير النوعية للأداء التنظيمي الى ثلاثة مكونات هي:
أ مهام الوحدات الهيكلية للتنظيم بالمشاركة.
ب مكانة أو وضع وحدة التصميم داخل الهيكل التنظيمي للشركة.
ج مستوى التماسك بين الوحدات والأقسام المختلفة بالمنظمة.
وتوضح المقارنة بين معطيات مستوى المقارنة الداخلية والخارجية بين كل من الشركة محل المقارنة والشركتين الأخريين أن هناك مسافة كبيرة بين الشركة محل المقارنة والشركتين الأخريين، حيث تقترب هذه الشركة من مستوى الممارسة شبه الكاملة لمدركات المعايير النوعية للأداء الاداري التنظيمي الفعال اتساقا مع نفس مستوى ممارستها للمعايير النوعية للأداء الاداري التخطيطي الفعال كما تقدم، وهو يشير الى أن الأداء الفعال ما هو إلا متوالية خطية متوازنة الخطوط ومتصلة.
أما أهم الاستنتاجات من معطيات المعايير النوعية للأداء الاداري التنظيمي:
تمتلك الشركة القدرة على انجاز الأبعاد الثلاثة للعملية الادارية وهي ادارة الأفكار والمفاهيم والابداع، إدارة الأشياء والمعدات والأموال ادارة العاملين.
الاستنتاجات العامة من التحليل أن الأداء الفعال للمؤسسات الانتاجية يرتبط بمدى الإلمام الدقيق لمدير الانتاج بمدركات المفاهيم التي تكفل فعالية الأداء، مثل مفهوم السلوك الاداري ومفهوم حجم المشروع ومفهوم العملية الادارية والتعبئة الادارية.
رابعا: تقييم الأداء الإداري القيادي:
1 أهمية التوجيه والقيادة لأي مؤسسة انتاجية:
إن القيادة هي الوظيفة الثالثة من وظائف الادارة وهي عبارة عن مجموعة الأنشطة الادارية الملازمة لارشاد وتوجيه الموظفين تجاه تحقيق الهدف، ولكي تتم عملية التوجيه بنجاح، فلابد من توافر مجموعة من العوامل أهمها:
تناسق الأهداف الشخصية والرسمية، مبدأ وحدة الرئاسة، تفهم الموظفين لظروف المنظمة وبيئتها المحيطة، تفهم الموظفين لأهداف وسياسات وبرامج المنظمة، التوجيه في الوقت المناسب والمكان المناسب وبأسلوب مناسب، ولا يمكن تصور عملية التوجيه بدون قائد ناجح حيث هو محور عملية نجاح التوجيه.
2 معطيات المعايير النوعية للأداء الإداري التوجيهي:
تتوزع المعايير النوعية الملائمة للأداء الاداري التوجيهي بين عناصر ثلاثة أساسية:
أ تحديث وتطوير قدرات ومهارات العاملين.
ب استنهاض العناصر المادية والبيئية المحيطة بالعاملين.
ج احترام البعد الأخلاقي والعقلي والمعنوي للعاملين.
وتوضح المقارنة بين معطيات مستوى المقارنة الداخلية والخارجية أن مجمل بنود عناصر الأداء الإداري للتوجيه يحظى لدى الشركة محل المقارنة بمكانة فارطة، كما يوجد توازن بين جميع العناصر لتساوي الأوزان بينهم، مما يدل على حضور الرؤية الشاملة لمفهوم إدارة القوى البشرية لديها، وتطابق مستوى وزن البنود الخاصة بالاداء الإداري التوجيهي بالشركة مع مستويات أوزان البنود الخاصة بكل من التخطيط والتنظيم، والحقيقة أن نوع التوجيه ومقداره يعتمد على نوع ومقدار التخطيط والتنظيم المسبقين، فكلما قل التخطيط والتنظيم ازدادت الحاجة الى التوجيه.
وتشير المقارنة بين معطيات الشركة والشركات الأخرى الى بعض الدلائل:
1 أن التبلور الكامل للاداء التوجيهي له خصوصية نسبية لكل شركة من الشركات، أهمية الارتباط بايديولوجية تؤمن بها الإدارة ناحية هدف التميز والتفرد، لابد من قناعة الإدارة بإنسانية عملية الإدارة قبل كونها إقتصادية او فنية، أهمية استثمار وتعبئة الطاقة البشرية كمدخلات تحقق المستهدف، منها ثم أهمية تأكيد القيم الإنسانية والأخلاقية, 2 أما الاستنتاجات العامة، أهمية التكامل بين منظومة والوظائف الإدارية، التخطيط والتنظيم والتوجيه وكما سيأتي دور الرقابة أيضاً عن هذه المنظومة.
خامسا: تقييم الأداء الإداري الرقابي:
1 أهمية الرقابة والمتابعة في المؤسسة الإنتاجية:
إن الرقابة هي الوظيفة الرابعة من وظائف الإدارة وهي عملية رقابة وتعديل الأنشطة التنظيمية تجاه تحقيق الهدف.
وتوجد بعض الجوانب التي تبين أهمية الرقابة فهي أداة وليست تصيداً للأخطاء أداة لترشيد الأداء، أداة وقائية، أداة فعالة لتنمية الروح المعنوية، أداة لتوفير الوقت والتكلفة وتركيز الجهد، وللرقابة صلة وثيقة بالتخطيط والتنظيم والتوجيه.
أما أسس العملية الرقابية فهي وضع المعايير الرقابية، وجود حدود للمسوحات، قياس الأداء الفعلي، تصحيح الإنحرافات، متابعة تصحيح الانحرافات كماً ونوعاً وزمناً وتكلفة.
2 معطيات المعايير النوعية للأداء الرقابي:
وتتمثل هذه المعايير في:
أ تساندية أساليب الأداء الرقابي بالشركة وشموليتها.
ب شمولية التناول المحاسبي للحركة المالية وأصولها.
ج تقييم اتجاهات ومعالم التطوير والتجويد.
د رصد حركة التطور في الأسواق.
وهناك بعض الأمور الأساسية لهذه المعايير، فهناك علاقة بين العناصر الأربعة لمفهوم الأداء الرقابي، مدركات هذه المعايير للأداء الرقابي هي رد فعل لمدركات المعايير النوعية لوظائف التخطيط والتنظيم والتوجيه.
كما أن هناك عددا من الحقائق لمعطيات المقارنة الخارجية، وهي هناك تجانس بين الشركتين لمدركات المعايير النوعية للأداء الرقابي على مستوى العناصر الأربعة، انفراد إحدى الشركتين بإدراك عنصر المتابعة الدورية لمعدل الربحية (العنصر الثاني).
أما أهم الإتجاهات المستخلصة من المعطيات المقارنة للأداء الرقابي فهي:
1 تبلور مفهوم الرقابة لدى الشركة محل المقارنة، إن مؤشرات الفاعلية للشركة يرتبط بمدى التوحد القائم بن الأدوار الرقابية من ناحية وكونها مخططا إستراتيجيا من ناحية أخرى تميز الأداء الرقابي للشركة بانفصاله عن معنى السلطة والقوة، وجود توازن بين معدلات أوزان المعايير النوعية للوظائف الإدارية المختلفة للشركة.
2 أما الاستنتاجات العامة، أن الأداء الرقابي يرتبط بالإطار التصوري لمفهوم الرقابة، ويرتبط عموما في المنشآت بمدى التوحد بين الأدوار الرقابية والبعد عن البيروقراطية.
سادسا: الأساليب الاستراتيجية لتنمية فاعلية الأداء الإداري:
1 الإدارة الإستراتيجية تعرف الإدارة الإستراتيجية بأنها فن وعلم تشكيل وإنجاز وتقييم القرارات الوظيفية التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها، أي أنها لها ثلاث مراحل (تشكيل، إنجاز، تقييم).
وهنالك ثلاثة مستويات للإستراتيجية الإدارية هي:
1 إستراتيجية المنشأة.
2 إستراتيجية الأعمال.
3 إستراتيجية الوظائف.
ويتكون نموذج الإدارة الإستراتيجية الشاملة من الخطوات التالية:
تحديد هدف المنشأة الأساسي (أو قائمة الأهداف) تأسيس أهداف طويلة الأجل، عمل وتقييم واختيار الاستراتيجيات البديلة، تأسيس السياسات والأهداف السنوية، توزيع الموارد، قياس وتقييم الأداء.
مع وجود تغذية عكسية في جميع هذه المراحل، وفي نفس الوقت مراقبة الفرص والتهديدات الداخلية والخارجية، وهنا يحدد تعريف الاستراتيجيين على أنهم هم الأشخاص الأكثر مسؤولية عن نجاح أو فشل المنظمة.
إن الدراسات البحثية تفيد بأن المنظمات المستخدمة لمفاهيم الإدارة الإستراتيجية أكثر ربحية ونجاحاً من المنظمات التي لا تستخدمها, أيضاً فإن الإدارة الإستراتيجية تمكن المنظمة من تحسين إدراكها للتهديدات الخارجية، فهم أفضل لإستراتيجيات المننافسين وزيادة إنتاجية العامل تخفيض المقاومة للتغيير، والفهم الواضح لعلاقة الأداء بالحوافز، وهي تحسن القدرات على منع المشاكل.
إن إدارة الإستراتيجية تأخذ في الاعتبار كل الأحداث غير المتوقعة في المستقبل، كما أنها أعم وأشمل من التخطيط الإستراتيجي.
|
|
|
|
|
