|
| شرفات
* خاص للجزيرة
عالم الإدارة عالم متغير ومتطور وديناميكي بصورة يصعب على الإداري المشغول أن يتابعها ويلم بها جميعاً فلا يملك الإداري الوقت لمتابعة أحدث النظريات والإستراتيجيات في علم الإدارة وحتى لو وجد الإداري الوقت فلأي من المؤلفين يقرأ,,,؟
وأيهم يتابع,,,؟
وما هي الانتقادات التي وجهت لكتاباتهم؟ ومتى تكون هذه الأفكار صالحة,,,؟
ومتى نتجنب النظريات الخاطئة.
من أجل هذه التساؤلات جاءت الدورة التدريبية الاتجاهات الحديثة في الإدارة التي قدمها الدكتور طارق السويدان بمركز الأمير سلمان الاجتماعي الأسبوع الماضي بالتعاون مع مؤسسة القدرات البشرية قدرات والتي حضرها عدد كبير من المهتمين بالفكر الإداري الجديد.
وتطرق الدكتور السويدان في الدورة التدريبية إلى ثلاثة موضوعات إدارية جديدة لاقت رواجاً واهتماماً في عقد التسعينيات هي :
المنظمة المتعلمة.
منهجية التغيير للمنظمات.
قيادة السوق.
كيف تواجه مقاومة التغيير في إدارتك؟!!
لخص السويدان في محاضراته التي صاغها بأسلوب جماهيري وليس بأسلوب أكاديمي بحت من أجل أن تلقى اهتماماً من أفراد المجتمع, أفكار مشاهير العلم الإداري الجديدة تلقاها المشاركون في الدورة بنهم شديد وفيما يلي استعراض سريع لما جاء في الدورة:
الوحدة الأولى:
المنظمة المتعلمة
يقول الدكتور طارق السويدان لا يكفي أن يتعلم شخص واحد ثم يقوم بتحديد ما تحتاجه المنظمة ويتبعه الباقون، لأن ذلك يجعل من المرؤوسين مجرد تابعين لا رأي لهم فإذا غاب القائد انهارت المنظمة ويضيف : المنظمة التي ستنجح في المستقبل هي التي تكتشف كيف تستفيد من طاقة التعلم لدى جميع أفرادها لأن علم المنظمة أكبر من مجموع علم الأفراد, وتطرق السويدان إلى نظرية عجلة التعلم والنماذج الذهنية باعتبارها الصوت الداخلي الذي يشكل للفرد صورة ذهنية عن شيء ما، قد تكون إيجابية وقد تكون سلبية.
عجلة التعلم
تتكون عجلة التعلم من الآتي:
التجربة: تمثل دخول الفرد في عمل جديد.
التأمل: التفكير في التجربة وتلمسها ووضع الأسئلة.
تشكيل التصورات: تشكل صورة ذهنية إيجابية أو سلبية عن التجربة.
تقويم التجربة: اتخاذ قرار حيالها.
وهكذا يستمر الإنسان يدور في هذه العجلة فما يتعلمه أثناء دورانها يخزن في الذاكرة ثم يتحول مع استمرار الدورات إلى افتراضات ونظريات حول التعامل مع الحياة وتسمى هذه الافتراضات بالنماذج الذهنية يقول السويدان: من عجلة التعلم يكون تعلم أفراد المنظمة ويتعلم الأفراد، إذا دارت عجلة تعلمه بسرعة وبلا مشاكل وإذا تم تشكيل النماذج الذهنية لكل فرد وطورت باستمرار وإذا تماسك الأفراد بقوة,ويذكر السويدان أن معظم مؤسساتنا تعمل بصورة مهزوزة لذا نرى مخرجاتها أقل جودة وأقل سرعة وأقل ثقة ويرجع ذلك إلى أن المنظمة تمرض وتموت ويحدث ذلك إذا ظهرت عليها الأعراض التالية:
إذا تذبذبت النماذج الذهنية.
إذا تفكك أفرادها.
ضعف كفاءة دوران عجلة التعلم.
ويبين السويدان ثلاثة اتجاهات لتشخيص وعلاج أمراض التعلم في المنظمة:
الاتجاه الأول يركز على إعادة صياغة النماذج الذهنية وتنميتها واختبارها.
الاتجاه الثاني يركز على اختلال تعلم أفراد المنظمة.
الاتجاه الثالث وهو اتجاه أوسع ويميل على ثقافة المنظمة وبيئتها والشروط اللازمة للمحافظة على عجلات التعلم.
ويذكر السويدان مشكلة رئيسة تجثم على المنظمات كجبل ضخم تتلخص في الآتي:
المشكلة: أن الكل يمثل اللطف والأدب.
المشكلة: أن كل شخص تهمه نفسه وليس المنظمة.
- المشكلة: ان لا أحد يفحص الافتراضات التي بنى عليها افتراضاته.
- المشكلة: ان الناس لا يعرفون نماذجهم الذهنية.
- المشكلة: ان هذه التصرفات أصبحت طبيعية وروتينية.
- المشكلة: اننا ماهرون في عدم الكفاءة وماهرون في إخفاء ذلك.
- المشكلة: اننا لا نفكر في أفكارنا.
- المشكة: اننا لا نرى أن ثمة مشكلة!!
ويشير السويدان إلى ثماني طرق أصلية تفكر بها معظم المنظمات كالشركات والمؤسسات والدوائر الحكومية:
1 الحلول الفاشلة لمشاكلها.
2 مأساة الاشتراك كالصراع من أجل المصالح الشخصية.
3 تصعيد المشكلة بين الأفراد حتى تخرج عن السيطرة.
4 تحويل الأعباء أي استخدام طريقة واحدة للعمل وإظهار النتائج.
5 انهيار نجاح معين حققته المؤسسة في فترة ما إما بسبب عوامل داخلية أو خارجية دون بحث أسبابه أو استعادته.
6 النجاح للناجحين بحيث يبرز أناس معينون وأعمال محددة على طول الخط.
7 الأهداف الضائعة.
8 النمو وانخفاض مستوى الاستثمار.
بيئة التعلم
وينبني الاتجاه الثالث على أن المؤسسة مستعرة في المعتقدات الأساسية للمؤسسين وفي قيمهم وتقديراتهم ثم يتم تفصيلها ودمجها بالمؤسسة عبر الزمن ومن خلال عدد منوع من الميكانيكيات وثمة ثقافة تعزز التعلم وثقافة تكبح التعلم فالثقافة التي تعزز التعلم توازن بين مصالح المساهمين وتركز على الناس أكثر من الأنظمة وتجعل الناس يؤمنون بمقدرتهم على تغيير بيئة العمل إلى الأفضل والثقافة التي تكبح التعلم تفرق بين المسائل الشاقة واللينة وتركز على النظم وليس على الناس وتسمح للناس بالتغيير عندما يتوجب عليهم ذلك.
الملاذ الآمن يشجع على التعلم
ويشير السويدان إلى أن فكرة إيجاد الملاذ الآمن للتعلم فكرة تستحق أن تطبق في كل المنظمات باعتبارها تعطي مساحة كبيرة من الحرية في الأسئلة والمناقشة والرفض والموافقة تحت حماية قوية لا تعاقب أحد العاملين على إبداء رأيه في مرؤوسه أو في بعض الأنظمة.
الوحدة الثانية:
منهجية التغيير
يلخص السويدان في هذه الوحدة أهم ستة أسباب لمقاومة الموظفين للتغيير حسب رأي كبار علماء الإدارة الذين كتبوا حول هذا الموضوع كما يذكر في هذه الوحدة سبع نصائح للتغلب على هذه المقاومة, يقول: يبدو أن المقاومة غير المنطقية للتغيير تسبب احباطاً شديداً للمصلحين الإداريين حيث لاحظ جيمس أوتول مؤلف كتاب التغيير الجوهري أن كل شخص تقريباً يقاوم التغيير خصوصاً أولئك الذين عليهم أن ينفذوا معظم أعمال التغيير والغريب في تلك المقاومة أن المقاومة لم تكن للتغيير السيئ أو الضار فقط ولكن حتى التغيير الذي كان واضح المصلحة بل حتى للمصالح الشخصية لأصحاب المقاومة,ويتطرق السويدان إلى ستة أسباب رئيسة لمقاومة التغيير حسب التالي:
توقع النتائج السلبية: حيث يتوقع أفراد المنظمة أن أموراً سلبية ستحدث بسبب التغيير حيث أن التغيير يطلق كماً هائلاً من مشاعر الخوف من المجهول وفقدان الحرية والميزات والمراكز والصلاحيات والمسؤوليات والدخل المادي الجيد.
الخوف من زيادة العمل:
يظن الموظفون أن التغيير سوف يؤدي بهم إلى أداء كم أكبر من العمل والحصول على عوائد علماً بأن المؤسسات الأكثر نجاحاً في المستقبل هي تلك المؤسسات القادرة على إحداث التغيير السريع والفعال الذي ينطوي على تغييرات جوهرية تدوم طويلاً وتشمل النظام برمته.
ينبغي تحطيم عادات العمل:
تستلزم التغييرات من الموظفين تعديل الأمور التي تعودوا عليها لمدة طويلة من الزمن, لأن عادات العمل التي يمضي عليها الزمن تقضي على المبادرات والأساليب الإبداعية بسرعة تفوق قدرة ثاني أكسيد الكربون على اطفاء النار.
ضعف الاتصال:
عدم قيام المؤسسة بتوضيح أسباب التغيير للآخرين بفاعلية يضعف همم التغيير ويشتت أعمالها,ويرى علماء الإدارة ضرورة الحصول على إجابات متوقعة يطرحها الموظف على نفسه عندما يسمع عن التغيير مثل:
ماذا يعني هذا التغيير بالنسبة لي ولزملائي وللمؤسسة.
ماهي البدائل المتوفرة.
كيف سأتعلم المهارات الجديدة التي أحتاجها.
هل يتوجب عليّ تقديم تضحيات هل أصدق الاتجاه المتوقع للمستقبل.
الاخفاق في التماشي مع المنظمة ككل:
ويتضح ذلك من خلال كون الفشل يكمن في أن هيكل المؤسسة وأنظمة العمل فيها وتقنيتها ومهاراتها ومعلوماتها ومبادئ العاملين (من ناحية القيم والمعتقدات والمعايير والافتراضات) ليست متوائمة مع جهود التغيير.
تمرد العاملين والموظفين:
في أكثر الأحيان تجد أن الذين يقاومون التغيير إنما يفعلون ذلك لأنهم يشعرون أن التغيير مفروض عليهم بالقوة,وفي ذلك يقول أحد علماء الإدارة: إننا نقاوم الأشياء الجديدة والدخيلة على حياتنا بقدر ما نقاوم نتيجة هذه التغييرات والتي تتمثل في فقدان التحكم والسيطرة، ويضيف: مقولة التغيير مقولة مضللة فالناس لا يقاومون التغيير بقدر ما يقاومون نتائجه وتأثيراته, إنهم لا يقاومون التغيير بقدر ما يقاومون كونهم يتغيرون, ويناقش السويدان مكّونات سبعة يلزم العمل بها للوصول إلى التغييرات الناجحة وهي مجمل توصيات علماء الإدارة المنبنية على دراساتهم الميدانية وخبراتهم الشخصية:
أوجد حاجة للتغيير: ويتم ذلك بجعل المؤسسة تعي الحاجة إلى التغيير لأنه أقوى مفهوم يحرك المشاعر ويسهم في أن يهب الجميع للتغير.
أوجد رؤية واضحة تبين للناس كيف ستتحول حياتهم للأحسن: وهذا ما يؤكده معظم علماء الإدارة باعتبار الرؤية المستقبلية الواضحة ضرورية لتوجيه الجهود وتعديل المسار وهي تلهم الأفراد لتحقيق الطموح.
حاول إظهار نتائج ملموسة مبكراً:
إن برامج التغيير الناجحة تبدأ بالنتائج الواضحة والمحسومة، وكلما حدثت هذه الأمور بوقت مبكر كان ذلك أفضل وأدعى للاقتناع بها, لأن معظم الناس لا يصبرون على السفر الطويل إلا إذا شاهدوا نتائج ملموسة، ولذا فبدون تحقيق نجاحات قصيرة المدى فإن العديد من الموظفين سوف يتخلون عن الفكرة أو أنهم سوف ينضمون إلى المقاومة.
الاتصال، الاتصال، الاتصال، وكذلك الاتصال:
صفف كفاية الاتصال بين العاملين بفشل جهود التغيير لأن الناس تبحث على من يدلها الطريق ويعطيها المعلومة حتى تسير على بينة.
أوجد فريق تغيير فعالاً:
يتطلب التغيير الناجح فرقاً تتكفل بالعمل من داخل المؤسسة بحيث لا يقتصر ذلك على فرد واحد يقوم وبمهام التغيير كلها.
اجعل التغييرات كبيرة ومعقدة:
يؤكد معظم علماء الإدارة التغييرات الكبرى المعقدة باعتبارها أسهل من التغييرات الصغيرة لأن وهج نجاحها أكبر وتعطي إيحاء بالإبداع وأنه لا مجال للعدول عنها أو العودة إلى الطرق القديمة, فهم يشددون دائماً على التغيير الواسع نظراً لتعدد مكونات الشركات والمؤسسات وترابط أجزائها.
الناس لا يقاومون أفكارهم الخاصة:
قد تكون هذه الفكرة من التغيير أكثر النصائح أهمية وأكثرها جلاء ويتفق المؤلفون على أن الناس الذين يشاركون في صنع القرار حول الأمور التي سيتم تغييرها ليسوا فقط الأكثر احتمالاً لدعم التغيير ولكنهم سيكونون أول الذين سيغيرون أنفسهم.
الوحدة الثالثة: قيادة السوق:
بحث الدكتور طارق السويدان في هذه الوحدة قيادة السوق وجهات النظر المختلفة بين العلماء الذين تخصصوا في مجال قيادة السوق أو التنافس أو الاستراتيجيات واستعرض ذلك من خلال طرح تاريخي مبيناً كيف تغيرت النظرة لهذه الموضوعات مبتدئاً بالنظرة السائدة في الستينيات مروراً بالنظريات الرائعة التي طرحها مايكل بورتر الذي يعد أفضل من نظّر لهذا الموضوع وانطلاقاً نحو اعتراضات هامل وبراهلر على بورتر وأخيراً بنظرية موت المنافسة التي طرحها جيمس مور في أواخر التسعينات.
وفي الأسطر التالية نستعرض ملخصاً للأفكار المتعددة التي طرحها السويدان في دورته التدريبية قيادة السوق:
ركز على شيء محدد
يطلب مايكل بورتر منك اتباع قيادة التكلفة، أو التميز أو التركيز، ميشيل تريسي وفريد وايرسما يرغبان منك اختيار امتياز في التشغيل أو تميز المنتج، أو مودة العميل، ويرغب جاري هامل وسي, كي براهلد منك التركيز على قدراتك الرئيسية، ما يريد أن يقوله الجميع لك هو:
لا تحاول أن تكون كل شيء لكل الناس .
كن فريداً:
إن أفضل استراتيجية لك ليست التركيز على شيء ما وإنما التركيز على شيء فريد، هل شركتك تقوم بشيء فريد يعطي قيمة إضافية للزبائن اليوم؟ وماذا تستطيع أن تقوم به لتضيف المزيد من القيمة غداً؟
لأنه ليس لعبة أرقام
العالم لن يقف متكوف الأيدي عندما تقوم بتحليل مفصل للواقع وكتابة خطة استراتيجية وكل ما يمكنك عمله في الحقيقة هو تحديد جيد ومعقول للاتجاه الذي تريد أن تسلكه في المستقبل، وقد تكون فكرة james moore جيدة:بدلاً من النظر إلى شركتك على أنها ماكينة يمكن تصميمها أو هندستها أو ضبط معاييرها فكر فيها على أنها كائن متطور ومتغير.
استشر العديد من العقول
الاستراتيجية تعتبر عمل الإدارة العليا ولكنها ليست عمل الإدارة العليا بمفردها فكلما اشترك المزيد من الناس في التفكير في الاتجاه الذي ينبغي أن تسلكه شركتك فذلك الأفضل لك Gary HameI طرح فكرة جيدة وهي إشراك الثوار وهم الأشخاص الذين من المحتمل أن يدفعوا الحدود لتغيير اللعبة بطريقة أخرى.
الالتزام بالحقيقة
هذا الأمر صعب حيث يجب أن تكون صريحاً جداً مع نفسك فيما يتعلق بالحاضر والماضي قبل أن تبدأ في الإعداد للمستقبل, وهذا يعني الاعتراف بما تقوم شركتك بالمساهمة فيه ولا تساهم فيه فيما يتعلق بسلسلة بورتر، ويعني أيضاً عدم التمثيل بأن شيئاً ما يعتبر قدوة أساسية لديك بينما هو ليس كذلك, ويعني أيضاً أن تستمع للناس الذين لا يتفقون معك وإلى الحكمة الظاهرة في شركتك كما يقترح Gary HameI,
ويعني كذلك الرد بصدق على الأسئلة الخمسة لميشيل تريسي وفريد وايرسما المتعلقة بالوضع الحالي, ويعني أن تكون واقعياً فيما يتعلق باختياراتك المستقبلية حتى وإن كان بعضها ليس جيداً.
التجارة لعبة فريق
وأخيراً نود أن نعيد النظر فيما يتعلق بهوس الناس بالتنافس، فالمنافسة قد لا تكون قد ماتت كما يقترح James Moore ولكننا نعتقد أنه محق في أن ذلك ليس أفضل طريق لكسب ريادة السوق اليوم، التجارة لعبة ولكن يتم لعبها أفضل من قبل فريق متنافس ومتعاون في آن واحد.
|
|
|
|
|
