بقلم/ كريستين سيلفا وهيرمينيا إيبارا:

أظهرت دراسات عديدة أن تمثيل المرأة في المناصب العليا لم يشهد أي تغيّر يُذكر طوال سنوات، على الرغم من الاستثمار المؤسسي الملحوظ في أنظمة إدارة المواهب. وبما أن تطوير القيادة يبدأ في مطلع المسيرة المهنية، هل يمكن لعدم المساواة ضمن برامج التطوير هذه أن يشرح الفارق بين الجنسين الذي يبرز بدوره في هذه المرحلة المبكرة؟

من أجل الإجابة عن هذا السؤال، عمدت شركة «كاتاليست» للبحوث إلى تحليل أجوبة 1660 محترف من ذوي القدرات العالية بشأن مجموعة كبيرة من الطرق التي يستعملونها للتدريب كي يصبحوا قادة في المستقبل، بما يشمل برامج التطوير الرسمية والتجارب في مكان العمل. وبالاستناد إلى هذه البيانات، رصدنا التجارب التي من شأنها أن تُنبِئ بتقدّم والمواقع المحتملة لتسبّب المؤسسات عن غير قصد بخروج المواهب التي يستخدمونها.

ويزعم العلماء أن نسبة 70 في المئة من التطوّر تحصل في مكان العمل، ونسبة 20 في المئة من خلال العلاقات الحاسمة، في حين أن نسبة 10 في المئة فقط من التطور تحصل من خلال برامج التدريب الرسمية. ويدعم بحثنا النموذج القائم على نسب 10ـ20ـ70. ويحرز ذوو القدرات العالية تقدّماً أكبر وبوتيرة أسرع عندما يعملون على مشاريع مرئية بوضوح في مكان العمل، ويتم تكليفهم بإنجاز أعمال على صعيد دولي. وفي أوساط ذوي القدرات العالية الذين تتبعنا مسيرتهم المهنية، مرَّ الرجال بتجارب مثيرة للتحدِّيات تنبئ بإحرازهم تقدماً أكثر من النساء. وكانت المشاريع التي أقر الرجال بالعمل عليها تشمل موازنات تزيد بمرتين عن تلك التي تم تحديدها لنظيراتهم من الجنس اللطيف.

فضلاً عن ذلك، كشف ثلث الرجال أن أعمالهم كانت مرئية من الإدارة العليا إلى حد كبير أثناء عملهم على مشاريع، بالمقارنة مع ربع النساء فقط.

ومن شأن برامج تطوير القيادة الرسمية أيضاً أن توفر للنساء والرجال من ذوي القدرات العالية نفاذاً إلى تجارب قد تغيّر مسيرتهم المهنية. وخلال 18 شهراً من المشاركة في برامج من هذا النوع، طُلب من نسبة 43 في المئة من المشاركين في بحثنا إنجاز عمل متعدد المهارات، وحصلت نسبة 39 في المئة منهم على مهمات مرئية إلى حد كبير وشهدت نسبة 30 بالمئة ازدياداً في عدد التقارير المباشرة. لكن الفرص التي تم تفويتها تظهر أيضاً في النتائج. وبعد برامج التطوير، يزيد الاحتمال بين الرجال، وبالمقارنة مع النساء، في حصول الأمور التالية:

- الحصول على مهمات دولية.

- تحمل مسؤولية الربح والخسارة.

- الحصول على ترقية خلال سنة.

من الضروري أن توضّح المنظمات الأهداف التي ترمي إلى تحقيقها من خلال برامج التطوير، للتأكد من أن النتائج تتماشى مع الأهداف، ومن أنه يتم تطوير المواهب بطريقة منصفة. ومن الضروري أن تعمد الشركات إلى تطوير قدراتها العالية بطريقة استراتيجية. فهل يقتصر الهدف على تطوير المهارات، أم أنه بمثابة تقدّم؟ إن كان التقدّم هو الهدف، فما هي الأدلة التي تشير إلى أن موظفاً مستعداً للمرحلة التالية؟ قد يسمح الوضوح المؤسسي في هذه المسائل بضمان تنفيذ أكثر فعالية وإنصافاً لمبادرات تطوير القيادة.

(تدير كريستين سيلفا مشاريع بحوث كندية وعالمية في مؤسسة «كاتاليست» غير المتوخية للربح التي تسلّط الضوء على النساء والأعمال. أما هيرمينيا إيبارا، فأستاذة في مادة السلوك المؤسسي ومبادرة «القيادة والتعلّم» في معهد «انسياد». وهي مؤلفة كتاب: «هوية العمل: استراتيجيات غير تقليدية لإعادة ابتكار مهنتك» Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career)